Spazio

Tipos, Subistemas e fases do Planejamento

O planejamento não é apenas a mais fundamental de todas as funções de administração, pois envolve a escolha dentre alternativa de ação, como também determina as outras funções do administrador que serão executadas. Assim, um administrador organiza, enquadra pessoal, lidera e controla para garantir a consecução das metas, segundo os planos formados. Grande parte do processo da AE se fundamenta nas questões de planejamento. O planejamento envolve a escolha de objetivos para a organização e seus departamentos, bem como a determinação dos meios para alcançá-los. É assim, um enfoque racional a objetivos preestabelecidos. Como esse enfoque não ocorre num vácuo, o bom planejamento deve levar em consideração a natureza do ambiente futuro em que as decisões e ações planejadas pretendem operar. Em outras palavras, o planejamento deve envolver um enfoque de sistema aberto à administração, portanto o Planejamento é efetivado em vários níveis organizacionais sendo:

Planejamento estratégico: Elaborado geralmente pela alta gerência e abrange toda a estrutura organizacional de uma organização. Envolve a tomada de decisão sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Estes planos apresentam forte orientação externa.

Planejamento tático: Desenvolvido por profissionais da média gerência e aplica-se a departamentos específicos. Estes planos traduzem as os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos mais específicos que são relevantes para uma parte ou departamento de uma organização.

Planejamento operacional: Considerado como fase formalização, principalmente através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas e é desenvolvido pelos baixos níveis de gerência. Estes planos se aplicam aos procedimentos; processos e tarefas.

Sendo interligados; suas interações influenciam de um tipo de planejamento para outro, no entanto, o objetivo deste trabalho é abordar especificamente o planejamento tático e operacional dentro de uma organização.

As atividades de planejamento e controle, inseridas no Subsistema de Planejamento, vão desde o planejamento de alto nível, como a introdução de novos produtos e lucros por ação da empresa, até o exame e controle da fábrica. O Planejamento envolve grande número de atividades na administração e de acordo como sua dependência classificar os subsistemas envolvidos nos processos-chaves da seguinte maneira:

§ Subsistema de entrada;

§ Subsistema de saída;

§ Subsistema de Planejamento;

§ Subsistema de controle;

§ Subsistema de Entrada

Dentro deste subsistema temos algumas atividades como: suprimento de materiais, salários, capital de giro, seleção de pessoal. O recrutamento/seleção é responsável pelo suprimento da mão-de-obra, o fornecimento de capital de giro é uma atividade que dependerá diretamente dos recursos financeiros, do controle de crédito, dos pagamentos e de cobrança e ainda será afetado pelo controle de preços e custos de fabricação, o suprimento de materiais será responsável pelo fornecimento de materiais operacionais para a produção.

Subsistema de Saída

A principal atividade deste subsistema é a expedição de produtos que esta relacionada com a atividade de distribuição. Ela é responsável por parte da satisfação do cliente, pois deve assegurar a integridade do produto até seu destino, além de propiciar uma conveniente entrada de recursos financeiros proveniente do atendimento aos prazos de entrega.

Subsistema de Planejamento

A atividade chave da organização, pois exige planejamento e controle contínuo. O subsistema de planejamento é responsável por planejar o volume de materiais necessários para o desenvolvimento da produção, planejamento de carga-máquina, programações de entregas de materiais e produtos, planejamento de carga-homem, controle da produção, geração de indicadores de desempenho, bem como em níveis superiores elaborar planos para novos produtos, campanhas de lançamentos, etc. O planejamento da qualidade é realizado por outro órgão ligado a garantia da qualidade e engenharia.

Subsistema de controle

Os controles devem fazer referencia a todos os planejamentos já executados pela administração. Eles incluem inspeção, manutenção da fábrica, controle de custos, de processo, de estoques e de produção. O uso eficaz dos sistemas de controle, obviamente, assegura a conformidade dos objetivos, e somente depois do planejamento correto ser efetivado é que o sistema de controle pode identificar a eficiência das atividades.

Perfil do Planejador

As constantes mudanças ambientais como a globalização, insegurança, movimentos sociais, bolsa de valores, concorrência, busca pelo estabelecimento da marca, padrões de qualidade, inserções em novos mercados, exige que o estrategista seja um profissional dinâmico, arrojado e por vezes sonhador. Alguns autores se arriscam em atribuir algumas características para esse profissional sendo: (1) Descobrir uma solução estratégica do problema; (2) Transformar informação em conhecimento; (3) Descobrir caminhos para melhorar as idéias criativas; (4) Questionar dados e informações na busca do “núcleo” da oportunidade, (5) Compreender e sintetizar dados, (6) Ter intuição para interpretar informações com inteligência e inovação; (7) Entender todo o universo da empresa, seus funcionários, fornecedores e revendedores; (8) Identificar as oportunidades diante das ameaças, (9) Entende como o consumidor utiliza o produto da empresa.

Esse profissional é um agente de mudanças. Ele deve ser capaz de produzir mudanças, mas a questão não é de genialidade, mas de trabalho duro. Não se trata de ser inteligente, mas consciencioso. Ele deve ser capaz de entender as forças, fraquezas, desejos e anseios e direcionar a empresa para o sucesso. Essas pessoas têm a oportunidade de sonhar e agir, mas o planejador eficaz é capaz de fornecer uma visão (cenário) que possa gerar uma contribuição a todos na busca do estabelecimento de vantagem competitiva para a empresa.

Porque os planejamentos falham

Muitas vezes por falta de foco da gestão, erros de posicionamento, as empresas não conseguem definir claramente suas metas, não elaboram bons planos de ação e falham na execução da estratégia. Pela falta de conhecimento técnico e acesso às informações necessárias, os líderes das organizações falham na execução dos planos de ação. Segundo Michael Porter, autor de vários livros sobre estratégia, as empresas falham na execução do planejamento estratégico, porque a maior parte do problema está no fato de muitos planos serem extremamente abstratos. No processo de planejamento podemos destacar segundo Tachizawa (2000, 35) as seguintes dificuldades:

Acreditar na solução absolutamente racional: Leva a empresa a acreditar que existe um sistema perfeito a prova de erros que espelha as análises básicas do planejamento, esquecendo-se que estamos lidando com assuntos em constantes mudanças.

A inflexibilidade do processo: Se não está previsto no planejamento não “pode” ser feito, por outro lado, se está previsto deverá ser feito “custe o que custar”. Esta postura é extremamente danosa, engessa o processo e não permite alterações de rumo.

Os controles excessivos ou inexistentes: Pode trazer falta ou excesso de criatividade descaracterizando o planejamento, travando a gestão e o poder de mudança.

O poder ilegítimo: Por concentrar e armazenar as “informações” e dos “dados” que são as entradas para o processo de planejamento a área de planejamento exerce o poder central das decisões gerando conflitos e falta de colaboração.

A hierarquia: Por ser construído de cima para baixo, e por vezes “sem a participação” de todos; o processo falha por se atribuir a uma pessoa ou área especifica “toda” a responsabilidade de “êxito”.

A dificuldade na comunicação: Por deficiência de comunicação a execução pode não acompanhar o planejamento, criando falta de coesão em torno dos objetivos, arrogância, descaso, e transferência de responsabilidades, “eu fiz minha parte”.

Superar o imediatismo: O processo de planejamento estratégico, normalmente não produz frutos em curto prazo. Existe um tempo para planejar e outro para executar.

O Sistema de punição e recompensa: Muitas vezes as metas do planejamento são utilizadas como instrumentos de avaliação. Isso pode criar expectativas e desmotivação aos membros do grupo, além de gerar certa “cobrança” indevida pelos resultados.

Pensamento Estratégico

O pensamento estratégico é a capacidade da empresa de atuar de forma integrada, criando um “caminho” (estratégia) para se antecipar às necessidades do mercado e do negócio; ou seja, ele não pode ser concebido em gabinetes de dirigentes ou reuniões anuais em hotéis cinco estrelas. Trata-se de uma prática cotidiana, calcada no intenso convívio e na exposição da organização – especialmente, de sua equipe de gestores – ao ambiente externo, visando desenvolver soluções voltadas para as necessidades do mercado.

As organizações que efetivamente praticam o pensamento estratégico – como resultado de uma mudança de comportamento de seus principais dirigentes – apresentam três características básicas:

(1) A capacidade de olhar continuamente para o ambiente externo, ou seja, de visionar o futuro. Os dirigentes participam da análise/planejamento e viabilizam a implementação e o acompanhamento das estratégias, dedicando parte considerável de seu tempo na formulação das metas a curto, médio e longo prazos. Olhando para o mercado, são capazes de identificar demandas de potenciais clientes e garantir o desenvolvimento das competências distintas que permitirão a entrega de uma proposta de valor única.

(2) Instalam um modelo de gestão capaz de desenvolver equipes, fazer aflorar talentos e formatar processos internos que permitam à organização funcionar “sem sustos”, minimizando o tempo dedicado pelos seus gestores a “apagar incêndios”, com o conseqüente impacto no planejamento e nos resultados do negócio.

(3) Por fim, são capazes de gerar resultados para seus “stakeholders”, demonstrando como andam esses resultados e quais as tendências para o futuro.

Para uma organização praticar o pensamento estratégico em sua plenitude, ela deve manter – como base sólida – uma equipe de gestores que efetivamente entenda como isso funciona e dedique boa parcela do seu tempo a assuntos estratégicos, como o desenvolvimento de novos negócios, alianças, parcerias e vantagens competitivas. Deve também desenvolver seus funcionários e seus talentos para garantir a sucessão no processo de gestão[1].

Evolução natureza e processo da administração estratégica

A Administração Estratégica não é um assunto relativamente novo no campo acadêmico. Ela surge no final da década de 50 nas escolas de administração americanas. A popularização dos conceitos se deu entre os anos 60 e 70 graças à proliferação dos negócios e conseqüentemente a internacionalização das empresas multinacionais americanas. Até os anos 50, a preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos das empresas, como a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rápido e não muito complexo.

A administração estratégica segundo vários autores surgiu tardiamente no ambiente empresarial graças a dois aspectos principais: (1) o ambiente acadêmico fortemente influenciado pela Economia Neoclássica, no qual a idéia de mercado como um sistema auto-regulado implicava transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias das organizações; e (2) a baixa profissionalização na gestão de grandes organizações, que até a segunda metade do século XX continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administração exclusivamente familiar.

O crescimento da Administração Estratégica pode ser assim, associado ao boom do desenvolvimento empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então surgiram as grandes empresas, de administração mais complexa, configurando um cenário de mercado mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada vez mais conhecimentos específicos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial.

Avaliando-se este crescimento sob um contexto didático a Administração Estratégica evoluiu passando por conceitos e modelos durante as últimas décadas. Originada nas questões orçamentárias e financeiras tal evolução surgiu da necessidade de formular um entendimento sobre o comportamento das contas e desembolsos financeiros necessários para a manutenção das organizações em longo prazo, ou seja, do planejamento financeiro passa-se para o planejamento estratégico. O próximo passo para a consolidação da Administração Estratégica acontece quando o planejamento estratégico é incorporado no planejamento da Administração Estratégica vislumbrando outras opções como a visão das necessidades para a implementação dos planos e com a possível visão das potencialidades do processo.

Para Meirelles e Gonçalves (2001), a Administração Estratégica emergiu como uma parte do planejamento estratégico, que atualmente é considerado um dos seus principais instrumentos. A Administração Estratégica surgiu assim, como uma das etapas do planejamento – a de seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação.

Fundamentos e questões especiais da Administração Estratégica

Muitos autores definem e defendem que a Administração Estratégica se alicerça em correntes conceituais que estabelecem pressupostos centrais e modelos para atingir uma posição sustentável acima da média, ou seja, de liderança.

Para Wright e Kroll (2000) a administração estratégica abrange não somente os estágios de formulação de ações; implementação e controle destas ações na busca de resultados desejados; mas também a determinação dos objetivos, missão e análises de seus ambientes internos e externos. Os autores ainda estabelecem os seguintes passos que a alta administração deve cumprir na busca da AE.

1- Analisar oportunidades e ameaças ou limitações do ambiente externo;

2- Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3- Estabelecer a missão organizacional; bem como seus objetivos gerais;

4- Formular estratégias capazes de combinar os SWOT de forma ampla;

5- Implementar as estratégias abordadas e definidas;

6- Realizar um sistema de controle capaz de assegurar os objetivos sejam atingidos.

Para Hit (2002) o processo de AE é representado pelo elenco de completo de compromissos, decisões e ações necessárias para que uma empresa alcance a competitividade estratégica e aufira retornos superiores a média. Para tanto é necessário dispor de informações estratégicas pertinentes (inputs) obtidas a partir da realização de análises dos ambientes internos e externos. Assim, o processo de AE é empregado para combinar as condições de um mercado em constante transição com a estrutura competitiva dos recursos, capacidades e competências de uma empresa; portanto, as ações estratégicas eficazes são aquelas que ocorrem no contexto de uma formulação e implementação cuidadosamente integradas e que geram os resultados estratégicos desejados.

Sob uma abordagem didática podemos visualizar que a AE é um processo estabelecido por várias etapas cirando assim, um “modelo” passando pela análise de fatores preponderantemente importante para cada organização e específico. Diante deste modelo aparentemente “comum”, mas que por outro vai depender exclusivamente do segmento alvo em que a empresa atua, bem como seu modelo de gestão, tipo de produto, objetivos e missão a desempenhar, a AE vai ser observada de forma diferente em cada empresa, visto que cada organização é única e possui um exclusivo modelo de gestão.

As teorias que cercam os fundamentos da AE são muitas. Originadas na ótica naturalista, alguns autores atribuem uma grande influência no pensamento administrativo à Teoria da Evolução das Espécies de Charles Darwin. Segundo esses autores as organizações são influenciadas pelo meio ambiente; ou seja, quando há uma mudança ambiental, as organizações eficazes são aquelas que se adaptam a essa mudança rapidamente, quem não se reorganiza rapidamente tende a desaparecer devido a inoperância em ambientes econômicos turbulentos, falta de criatividade me momentos de pouco crédito, variações nas taxas de juros, ou até mesmo pela posição da concorrência.

Na Teoria da Organização Industrial a abordagem se prende na influência do ambiente setorial sobre a organização. Segundo essa teoria a organização deve adaptar-se às mudanças especificas de seu segmento para prosperar, e desta forma seu desempenho é determinado pela habilidade de adaptação às forças do setor de atuação.

Na Teoria da Contingência a premissa recai na idéia que os recursos financeiros mais elevados estão associados a empresas que desenvolvem uma adaptação mais proativa com seu ambiente. Neste sentido essa teoria leva em referencia as empresas que escolhem atuam em ambientes cujas oportunidades e ameaças correspondam a seus pontos fortes e fracos.

Na Teoria Baseada em Recursos (Resource Based Theory) as decisões recaem sobre a idéia que os recursos são as variáveis-chaves que permitem desenvolver e sustentar uma vantagem competitiva e uma posição de liderança acima da média. Esses recursos são valiosos, raros e objeto de imitação imperfeita e não podem nem devem ter substitutos relevantes. Recursos valiosos são aqueles que contribuem significativamente para a eficiência e eficácia da empresa.

Os recursos raros são aqueles possuídos por poucos concorrentes, e recursos inimitáveis são aqueles que não podem ser duplicados pelos rivais. Desta forma, essa teoria prestigia que uma empresa deve possuir vantagens únicas dentro de um ambiente podendo continuar a competir de forma eficaz realizando melhorias constantes em seus recursos.

A gestão estratégica é um processo que envolve gerentes de todas as partes da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e estratégias gerais de uma empresa. A gestão estratégica surgiu a partir do aumento da flexibilidade do planejamento estratégico que outrora era realizado, tradicionalmente, somente pelos principais executivos e unidades de planejamento especializadas, enfatizando a abordagem vertical, de cima para baixo. Com o tempo percebeu-se a necessidade de uma interação maior com os estrategistas operacionais transformando o processo de formulações de estratégias até chegar ao modelo de gestão estratégica

Para Ackoff (1981), o Planejamento Estratégico é a definição de um futuro desejado e os meios eficazes de alcançá-los. É um instrumento usado pelo sábio, mas não só por ele. Quando utilizado por homens de capacidade inferior, este instrumento se transforma num ritual irrelevante que produz paz de espírito em curto prazo, mas não um futuro que se deseja; normalmente este é catastrófico.

Bateman e Snell (2006, p.126) descrevem esse processo com seis passos para facilitar a formulação do planejamento estratégico:

O Planejamento Estratégico implica numa visão em longo prazo embora a extensão apropriada dos planos mude, dependendo das circunstâncias de cada organização. A exemplo, companhias fabricantes de papel podem precisar de planos de reflorestamentos para árvores que possam demorar de 10 a 20 anos para crescer, assim como, indústrias automobilísticas podem precisar de planos de 5 a 10 anos para submeter-se ao controle ambiental de governos relativos à poluição ou a consumo de combustíveis. Em cada caso, os planos estratégicos tendem a se preocupar bem menos com as vendas do próximo trimestre do que com a visualização e abordagem de um objetivo básico mais adiante.

Um estudo de aproximadamente quatrocentas empresas americanas mostrou que 86% das que tinham planos de longo prazo utilizavam um período de três a cinco anos. Aproximadamente 20% não possuíam planos de longo prazo e 1% planejava por um período superior dez anos. Dentro de qualquer organização deve haver grande variação na extensão dos planos estratégicos. Por exemplo, quando uma empresa investe 40 milhões de dólares numa fábrica nunca esta decisão para o investimento foi baseada no prazo médio de retorno, pois isto poderá demorar 20 anos, inviabilizando o investimento. Ao mesmo tempo, a decisão de se modificar uma fábrica já existente para produzir um novo produto pode requerer menos capital e ser baseada num projeto para um retorno de três anos. Ambos os planos são estratégicos no sentido de que são em longo prazo e envolvem objetivos organizacionais fundamentais. Suas extensões de tempo são contingentes e variam de acordo com as condições financeiras, tecnológicas, e mercadológicas específicas e outras condições envolvidas.

O Planejamento Estratégico para uma organização inteira tende a ser responsabilidade dos mais altos executivos dos que administradores de nível médio ou baixo. Freqüentemente, apenas executivos dos mais altos níveis detêm perspectivas e informações necessárias para planejar a organização como um todo. No caso de grandes organizações, particularmente, o montante de planos estratégicos necessários pode facilmente exceder a capacidade de um grupo de altos executivos. Um quadro de pessoal de planejamento freqüentemente se torna necessário para atender aos altos executivos. Os deveres do quadro de pessoal de planejamento da empresa normalmente incluem monitoração do ambiente da organização sobre os desenvolvimentos econômicos, tecnológicos e mercadológicos que podem vir afetar a empresa.

A análise e a síntese de tal informação ajudam os planejadores recomendarem estratégias e objetivos para a empresa. O staff do planejamento também ajuda a coordenar o planejamento em níveis inferiores na organização para integrá-lo com os objetivos da empresa. A experiência brasileira tem demonstrado que a adequação da metodologia do Planejamento Estratégico às características da empresa é um dos fatores que condicionam os resultados finais do processo.

Empresas que optaram pela utilização de modelos prontos (pacotes), foram obrigadas a recomeçar todo o processo, e ainda com maiores dificuldades, pois resistências foram criadas pela imposição feitas à equipe interna. Nosso objetivo não é apresentar uma “receita de bolo”, mas algumas sugestões que poderão servir de orientação para nortear a decisão de um empresário ou executivo, sobre os componentes de um Planejamento Estratégico.