Stephanie

Aula-tema 02: Administração de marketing: Satisfação, valor e retenção do cliente

O cliente tem sempre razão. Quantas vezes essa expressão é vista, falada, escrita? É o "mantra" das organizações. A questão que devemos levar em conta é: isso é fato? Cliente tem sempre razão? Existem algumas incertezas quanto ao fato dele estar sempre certo, no entanto é indiscutível que sua satisfação deve ser o objetivo de todas as organizações.

Mas o que é preciso para que o cliente prefira determinada marca? É preciso compreender o processo de maneira global, levando em conta que 'preferir', neste caso, significa tornar-se fiel àquela marca, produto ou empresa.

Pensando nisso, as organizações estabelecem estratégias de marketing buscando primeiro atrair o cliente, depois satisfazê-lo, superar suas expectativas e, por fim, torná-lo fiel. Um trabalho árduo, partindo do princípio de que 70% dos clientes que deixam de comprar determinada marca o fazem por questões de mau atendimento ou descaso da companhia. Por isso, é possível afirmar que o cliente permanece quando alguma ação da empresa gera valor para ele.

Por valor pode-se compreender o valor percebido pelo consumidor, que é a diferença que ele faz após comparar todas as ofertas e benefícios oferecidos a ele. Para isso, as organizações precisam criar e entregar valor superior aos concorrentes. Uma das maneiras de atingir esse objetivo é desempenhando capacidades como: entender o que é valor para o cliente, criar, entregar, captar e sustentar esse mesmo valor.

Como fazer isso? As pesquisas e literaturas apontam para iniciativas como benchmark, em que as organizações podem comparar as melhores práticas de mercado com suas iniciativas, mas principalmente desenvolver vantagens competitivas que se entendem como um diferencial de mercado, sua competência central. "Em que me distancio da concorrência? No que sou efetivamente bom?" As competências centrais possuem três características: 1) é fonte de vantagem competitiva, uma vez que contribui de maneira significativa para os benefícios percebidos pelo cliente; 2) tem uma vasta gama de aplicações potenciais em uma grande variedade de mercados; 3) é difícil de ser imitada pelos concorrentes.

As organizações que conseguem atingir esse nível de atendimento são conhecidas como 'empresas de alto desempenho'. É importante ressaltar que essas não são as empresas que mantêm seus clientes muito satisfeitos, mas as que os mantêm completamente satisfeitos. Um alto nível de satisfação ou encantamento, termo usado frequentemente no mercado, é importante, pois cria vínculo emocional, gerando, assim, a fidelização esperada pela empresa.

Mas como trabalhar para tornar-se uma empresa de alto desempenho? A consultoria do Arthur D. Little (http://www.adl.com/) propõe um modelo de quatro fatores, quatro frentes de atuação para o sucesso: grupos de interesse, processos, recursos e organização.

Por grupos de interesse entendem-se os públicos para os quais as empresas precisam direcionar sua atenção. Há tempos, apenas os acionistas estavam nesse grupo. Agora, funcionários, por meio de estratégias de endomarketing, e fornecedores, por exemplo, participam. Já ao falar sobre processo, fala-se de gerenciamento, controle do ciclo de vida do produto e reengenharia. Recursos trata não apenas do maquinário necessário, mas de mão de obra especializada, informações e diferenciais de mercado. Fechando as frentes, há a função organização e, neste caso, não a organização no sentido de ordem apenas, mas principalmente sua cultura, estruturas e políticas que influenciam diretamente no ambiente de trabalho.

Sobre este último ponto – cultura organizacional –, é interessante e necessário fazer um paralelo com a antropologia científica que estuda as diferentes culturas quanto aos mais diversos aspectos (relações familiares, estruturas de poder, costumes, tradições e linguagem). Tudo que é cultural não é natural, ou seja, sofreu interferência humana. Um terremoto é natural; no entanto, gostar ou não de verduras, achar algo belo ou feio é cultural. O homem não nasce com essas preferências, ele as escolhe conforme o ambiente em que vive.

Traçando um paralelo com a relação cliente X empresa, é possível compreender por que, dentro de algumas organizações o erro é permitido e incentivado como processo de aprendizado e, em outras, passível de punição.