FRANCHISING: UM MUNDO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

TEMA I – FRANCHISING: UM MUNDO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

1 CONCEITO DE FRANCHISING

O conceito de franchising se caracteriza pela União dos interesses de dois parceiros que trabalham sob um único sistema, buscando o sucesso e lucros mútuos.

A definição de franchising, de acordo com a ABF (Associação Brasileira de Franchising): sistema no qual alguém (franqueador) cede a um terceiro (franqueado) os direitos de uso da marca, os direitos de distribuição exclusiva de produtos e/ou serviços e os direitos de utilizar um sistema de operação e gerência de um negócio de sucesso.

De acordo com a Lei nº 8.955/94, “Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços. Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócios ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador mediante remuneração direta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício”.

2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SISTEMA

O sistema de franchising teria surgido de uma forma embrionária há 1.000 anos, na Idade Média, quando o poder estava diretamente associado à posse da terra. Em uma época em que prevalecia a agricultura de subsistência, os reis concediam, somente a alguns privilegiados comerciantes, um espaço nas feiras para a comercialização de produtos, em troca de um percentual sobre o faturamento. Assim nasciam os royalties. A evolução do modelo só ocorreu após o surgimento do capitalismo moderno.

No século XIX, em 1860, a Singer Sewing Machine Company, resolveu expandir suas vendas por meio de sua participação direta no varejo, cedendo licenças a comerciantes

interessados em revender seus produtos. Para vender os produtos Singer, deveriam arcar com as despesas de suas lojas para deixa-las mais adequadas a exposição das máquinas de costura. Além disso, como forma de diferenciação e destaque, esses pontos de venda passaram a ter a logomarca da Singer em suas fachadas. Assim, o prestígio da marca da indústria era automaticamente associado à loja. Historicamente, esse é o primeiro registro de um sistema de franquias no mundo. (BERNARD, 2008)

Mais tarde, em 1898, foi à vez de a General Motors iniciar a utilização do sistema para expandir a rede de pontos de venda dos carros que produzia.

Em 1899, a Coca-Cola criou a primeira franquia de produção de que se têm notícias, cedendo para empresários interessados em produzir e comercializar seus refrigerantes.

O contrato de franquias ou franchising encontra sua forma definitiva em 1955 com a criação da famosa rede de lanchonetes Mc Donald’s, pelos irmãos Dick e Maurice Mc Donald. (MICELLI, 2009)

3 COMO FUNCIONA UMA REDE DE FRANCHISING

Em um sistema de franquias, o franqueador não fornece apenas ao franqueado apenas o direito de comercialização de seus produtos, fornece também os seus agregados e os seus métodos, que caracterizam o seu know-how de instalação e operação de empresas. Por outro lado, o franqueado assume o financiamento da sua atividade e remunera o seu franqueador com uma porcentagem calculada sobre o volume dos negócios, arcando com o pagamento de algumas taxas, de acordo com o consultor francês Charles Sèroude, são três sinergias que devem ser oferecidas ao franqueador. São elas:

Sinergia de sucesso: são os serviços prestados com o intuito de evitar que a empresa do franqueado quebre logo no primeiro ano de vida, o que ocorre com a maioria dos negócios próprios. São os serviços financiados pela taxa inicial, daí a importância de se prover serviços adequados às reais necessidades do franqueado. No início, os recursos são sempre escassos, e o franqueado vai exigir um bom índice de acerto e qualidade nesses serviços, sob pena de prejudicar suas expectativas logo na fase inicial.

Sinergia de crescimento: são os serviços prestados com o intuito de promover o crescimento e a não estagnação da empresa, uma vez confirmada sua viabilidade. São os serviços contínuos viabilizados pelos royalties, envolvendo pesquisas de mercado e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços. Uma empresa que não oferece serviços em caráter permanente aos seus franqueados, com o intuito de manter a atividade da relação custo-benefício envolvendo os royalties, tende a recebê-los com atraso ou simplesmente a não receber nada exatamente nos momentos de crise, juntamente no movimento em que o suporte seria mais necessário.

Sinergia de controle: são as ferramentas que permitem conduzir a empresa a uma direção específica, de acordo com um planejamento estratégico desenvolvido antes mesmo da venda da primeira franquia. As regras básicas do sistema estão previstas, sobretudo, nos manuais e nos contratos, mas também nas circulares, memorandos e e-mails. (BERNARD, 2008)

Figura 3 – Ciclo de vida das empresas – 2008.

Fonte: ABF (Associação Brasileira de Franquias)

3.1 PAPEL DO FRANQUEADOR

O franqueador acumula vários papéis específicos. São eles:

• Licenciador da marca e responsável pelo desenvolvimento do sistema comercial (know-how técnico e comercial);

• Planejamento estratégico;

• Possui experiência no negócio;

• Detêm os direitos do negócio;

• Desenvolve tecnologia e know-how;

• Desenvolvimento de novos produtos e serviços;

• Presta serviços e assessoria;

• Lidera pela competência;

• Atua como um consultor junto aos seus franqueados.

3.2 PAPEL DO FRANQUEADO

O franqueado por sua vez, adota um papel distinto e complementar:

• Tem a concessão do negócio;

• Beneficia-se da experiência do franqueador;

• Segue, preserva e contribui com o sistema;

• Representa o franqueador em um mercado local, distribuindo produtos e prestando serviços autorizados;

• Atendimento direto ao cliente;

• Remunera o suporte oferecido pelo franqueador.

3.3 PRÉ-CONDIÇÕES PARA SE FRANQUEAR UM CONCEITO

Seguem algumas pré-condições, do ponto de vista do franqueador, para se franquear um conceito:

Condições de mercado: segmento promissor, durável e pouco vulnerável:

 Mercado promissor: um estudo de mercado poderá indicar o tamanho do mercado e justificar a criação de uma rede. Um mercado em fase de crescimento oferece em geral boas oportunidades, enquanto um mercado em declínio oferece riscos consideráveis. A instalação simultânea de mais do que uma rede pode saturar de modo prematuro o mercado.

 Mercado durável: há produtos e serviços com ciclo de vida bem curto (brindes, artigos de moda, etc.). Não deve empenhar-se seriamente em desenvolver uma rede em um mercado efêmero, investindo tempo de dinheiro nesse tipo de mercado.

 Mercado pouco vulnerável: deve-se evitar o risco de comprometer uma fórmula por ruptura no fornecimento de mercadorias (por exemplo, em havendo importação de produtos com problemas políticos), por falhas na proteção do segredo industrial.

A detenção de um know-how pré-testado, de uma maneira original e específica, constantemente atualizáveis e controláveis:

 Original: definida de maneira concreta, nas relações entre franqueador e franqueado. Se concebermos o contrato de franquia como um contrato de treinamento, o valor desse know-how não deve diminuir se compararmos o primeiro franqueado com os franqueados seguintes.

 Específico: deve ser entendido como a coerência de um conjunto de variáveis ordenadas por um sistema, que permitem a realização da franquia em excelentes condições. Se de modo geral a originalidade procede a especialidade, há franquias nas quais sua originalidade repousa sobre a própria especificidade. Como exemplo, podemos citar as revendas de bens ou serviços de moda ou de fast-food, que se justificam mais pela concorrência do que pela originalidade intrínseca de seus produtos.

 Experimentação: a existência de unidade-piloto deve permitir o domínio sobre os problemas e dificuldades que podem vir a ocorrer com os bens ou serviços comercializados pela franquia, de modo a comprovar a rentabilidade e a segurança do sistema. Os franqueadores de sucesso costumam acompanhar o desempenho de três unidades por pelo menos dois anos antes de franquear a desconhecidos seu sistema. Alguns franqueadores preferem testar seu conceito com mais unidades e por um período mais curto. O know-how deve ser testado e continuamente atualizado, sob pena do franqueado romper o contrato por inexecução das obrigações do franqueador.

Outros dados que devem constar no conteúdo do pacote:

1. Informações de marketing;

2. Elementos do retailing-mix (mix/ conceito de varejo);

3. Manual operacional;

4. Procedimentos de controle;

5. Projeções financeiras;

6. Elementos jurídicos;

7. Documentação da venda.

Estrutura humana e financeira:

1. Serviço de desenvolvimento da franquia (política geral, estratégia de grupo, estudos de território, busca e formação de franqueados, lançamento da loja);

2. Serviço de suporte operacional à franquia (publicidade e promoção, assistência comercial e contábil, compras);

3. Serviços de suporte administrativos à franquia (controle orçamentário e jurídico). (BERNARD, 2008)

4 VANTAGENS E DESAFIOS

As franquias, de um modo geral, oferecem ao franqueado e ao franqueador, vantagens e, desafios ou riscos.

TABELA 4.1 – Vantagens e desafios franqueador, 2008

VANTAGENS DESAFIOS

FRANQUEADOR • Rapidez de expansão • Perda parcial de controle

• Imagem corporativa • Maior custo de supervisão

• Desenvolvimento de uma rede • Maiores custo de redução

• Rentabilidade com redução de custos • Perda do sigilo

• Maior cobertura geográfica • Risco de desistência

• Melhor publicidade • Autonomia parcial

• Maior vantagem competitiva • Planejamento para expansão a terceiros

• Descentralização • Risco de seleção inadequada

• Economia de escala

• Padronização

Fonte: SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) 2008

TABELA 4.2 – Vantagens e desafios franqueado, 2008

VANTAGENS DESAFIOS

FRANQUEADO • Know-how adquirido • Autonomia parcial

• Maior chance de sucesso • Controle, submissão e regras

• Planos de negócios • Pagamento de taxas de franquias

• Maior vantagem competitiva • Padrão de localização

• Economia de escala • Restrições na utilização do sistema e em sua transferência a terceiros

• Racionalização do investimento • Risco atrelado ao desempenho do franqueador

• Maior crédito

• Rentabilidade com redução de custos

• Melhor controle do retorno sobre o investimento

• Parte de uma corporação

• Usufruto dos resultados de pesquisas e desenvolvimento (P&D) desenvolvidos pelo franqueador

• Independência jurídica

Fonte: SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) 2008

5 GERAÇÕES DE FRANQUIA

Alguns modelos de franqueamento modificaram-se ao longo do tempo e essas mudanças ocorreram em dois sentidos complementares. Primeiramente, a uniformização de padrões de qualidade relacionados à operação, administração e comercialização, até atingir a sofisticação da franquia de negócios completamente formatados. Todos os procedimentos relacionados a um determinado negócio, desde antes da montagem até a manutenção eficaz de sua operação, são previamente definidos e devem ser obedecidos para que o empreendimento obtenha o sucesso. Em um segundo momento, a evolução ocorreu por meio da permeabilidade do sistema, ou seja, a capacidade da troca de informações construtivas entre os participantes da cadeia, o franqueador, os franqueados e demais fornecedores. Esse intercâmbio visa diretamente ao incremento da eficiência do sistema como um todo. Algumas pessoas classificaram essas modificações no sistema de franchising como uma evolução, o que possibilitou sua categorização em até seis gerações, sendo a primeira a mais simples. (BERNARD, 2008)

Classificação das operações da Franchising:

• Franquia de Primeira Geração (ou Franquia de Marca e Produto) – trata-se de um sistema alternativo (e não exclusivo) de distribuição de produtos e serviços. O franqueador licencia sua marca ao franqueado e distribui seus produtos ou serviços sem exclusividade, ou seja, o mesmo produto ou serviço pode ser encontrado em outros varejistas ou prestadores de serviço que não são franqueados. Caracteriza-se pela licença de uso de marca e pouco suporte ao franqueado. São aquelas em que não há exclusividade em favor do franqueado.

• Franquia de Segunda Geração (os norte-americanos chamam este tipo de franquia de Traditional Franchises) – oferece um pouco mais de suporte ao franqueado. Geralmente o franqueado é obrigado a comprar a mercadoria do franqueador e os royalties e taxas de promoção estão embutidas no preço da mercadoria. Diferentemente da primeira, os produtos ou serviços são encontrados apenas nos estabelecimentos que integram a rede que opera sob a marca licenciada pelo franqueador.

• Franquia de Terceira Geração (também chamada de Franquias de “Formato de Negócio” ou, de “Business Format Franchises”) – além da licença de uso de marca, o franqueador repassa o know-how operacional a toda a sua rede, prestando serviços de assessoria e acompanhando de perto o dia a dia das operações dos franqueados. Em uma franquia de 3ª Geração, todos os métodos, processos e sistemas relacionados ao negócio que o franqueado irá instalar e operar são previamente desenvolvidos e testados na prática, pelo franqueador, para depois serem transferidos ao franqueado pro meio de treinamentos, manuais, consultoria de campo e mais uma série de outros mecanismos e ferramentas. O objetivo, no caso, é garantir a manutenção em toda a qualidade e uniformidade, tanto visual quanto operacional, que assegure a eficiência e eficácia de todas as franquias.

• Franquias de Quarta Geração (também denominada de Franquias de Rede de Aprendizado Contínuo) – destacam-se pela quantidade dos serviços prestados. Neste tipo de franquia, as regras são menos rígidas, a padronização tem base no típico esquema de “comando e controle” e mais na conscientização e na motivação da rede. O nível de profissionalização é alto, de acordo com a tendência do mercado o oferece pouco risco. Há uma grande assistência na operação do negócio, na tecnologia de rede e nos planos estratégicos de marketing com terceirização de serviços especializados. São franquias que possuem Conselhos de Franqueados, que participa das decisões da empresa, colaborando para o fortalecimento da marca. A troca de informações entre franqueador e franqueado é contínua e estimulada todo o tempo. Esse tipo de franquia agiliza a solução de problemas e o desenvolvimento de novos diferenciais competitivos essenciais a sobrevivência dos negócios em um mercado em que as coisas acontecem e mudam em um ritmo cada vez mais alucinante.

• Franquias de Quinta Geração – o consultor Marcelo Cherto define as franquias de 5ª Geração como franquias sociais, voltadas para a disseminação em diversos locais, e sob a responsabilidade de diversas pessoas e organizações. São atividades de entidades beneficentes bem estruturadas.

• Franquias de Sexta Geração – quebra-se o paradigma de franquias esta associada à imagem de pequeno varejo. Nos últimos tempos, corporações tem se utilizado de boa parte de ferramentas e técnicas que são peculiares ao sistema de franchising. As organizações tem percebido que isso lhes permite criar e manter diferenciais competitivos, que já não se consegue obter usando meios tradicionais. A essa utilização de técnicas e ferramentas tópicas das melhore operações de franquia para o aperfeiçoamento de redes de negócios e de canais de marketing formandos por outros tipos de parceiros – com exceção dos franqueados – dá se o nome de Franquias de Sexta Geração. (BERNARD, 2008)

6 DIFERENÇA ENTRE FRANCHISING E OUTROS SISTEMAS SEMELHANTES

É muito comum o sistema de franchising ser confundido com outros sistemas semelhantes, que são geralmente utilizados em situações diversas.

6.1 PRINCIPAIS ELEMENTOS QUE COMPÕEM UM SISTEMA DE FRANCHISING

• Licença de uso da marca: A marca utilizada pelo franqueador para identificar seu negócio deve ter disso depositada junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi). A concessão do direito de uso da marca a terceiros é um pressuposto do sistema.

• Plano de negócios e Plano de marketing: Cabe ao franqueador propor um plano de negócio e um plano de marketing aos interessados em aderir a sua rede. Esse fato inclui determinar o dimensionamento físico e financeiro do negócio, a partir das experiências anteriores, testadas e comprovadas em suas unidades piloto.

• Taxa inicial de franquia: O franqueado paga ao franqueador uma taxa inicial de franquia referente à adesão à rede. A taxa inicial é composta de uma remuneração pela transmissão do direito do uso da marca e do know-how técnico e comercial; pelo treinamento inicial do franqueado, e pela assistência técnico-administrativa na abertura do novo negócio.

• Taxas contínuas de franquia: O franqueado paga ao franqueador uma taxa contínua de franquia (royalties) referente à adesão à rede. A taxa de royalties representa uma remuneração pela supervisão e acompanhamento contínuos do negócio por parte do franqueador e pelos esforços de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e procedimentos operacionais. Representa uma garantia de valoração da marca e do know-how e da manutenção do poder competitivo do negócio. Os recursos destinados ao fundo publicitário deverão ser empregados pelo franqueado na veiculação de material publicitário e promocional produzido sob a estreita supervisão do franqueador. Alguns franqueadores cobram outros tipos de taxas contínuas, como taxa de publicidade e taxa sobre compras.

• Relação de marketing contratual: O sistema de franchising, ao ser instalado como um diferencial no sistema de distribuição da empresa pode ser entendido como uma ferramenta de marketing. Ao mesmo tempo, não se trata de um acordo informal, devendo o relacionamento entre as partes ser formalizado por escrito na forma contratual. Por essa razão, o sistema de franchising pode ser entendido como uma relação de “marketing contratual”.

6.2 OUTROS SISTEMAS SEMELHANTES

• Concessão Comercial ou de Serviços: Sistema mais próximo, porém menos evoluído que o sistema de franchising, sobre o qual os tribunais se referiam antes da regulamentação do sistema de franchising no Brasil. A diferença básica com franquias é a ausência de um sistema obrigatório de formação, treinamento e assistência técnica permanente. As concessões simples e as concessões exclusivas costumam ser confundidas com as franquias de primeira ou segunda geração. A partir da vigência da Lei da Franchising, muitas redes preferiram não adaptar seus sistemas, mantendo o formato jurídico no segmento da concessão. Esta foi uma situação muito comum no segmento de confecção e acessórios. Várias redes desses segmentos migraram do sistema de franchising para o sistema de concessão comercial a partir de 1995. Algumas empresas desse segmento denominam o sistema que utilizam de “rede de valor”, mantendo um mix de produtos mais abertos e pinçando elementos do sistema de franchising sem dar essa denominação ao sistema que utilizam.

• Licenciamento: O sistema de licenciamento é muito próximo ao de franchising. É geralmente associado mais a um produto do que a um negócio, mas pode ser utilizado nos dois casos. Trata-se de uma técnica muito utilizada em nível promocional para a venda de brindes ou, por empelo, de camisetas ou brinquedos, que serão mais vendidos com a aplicação de imagens ou desenhos de celebridades como “Snoopy” ou a “Xuxa”. Contudo, faz parte do sistema de franchising o licenciamento de uma marca ou patente associada a um negócio, Franquias internacionais utilizam a expressão licensing international em países onde o sistema de franchising ainda não esta regulamentado, ou quando não há intenção de enquadrar seu contrato à legislação do país destino.

6.3 MODALIDADES NÃO TRADICIONAIS DE FRANQUIAS

Além das franquias em seus formatos tradicionais, há outras modalidades que poder ser consideradas. Elas devem ser identificadas logo no início dos trabalhos de formatação do negócio, na fase de dimensionamento físico-financeiro.

• Franquia individual: para pessoa física (ex.: aulas de inglês para crianças em domicilio).

• Franquia escolar: instalada dentro de uma escola.

• Franquia in company: instalada dentro de uma empresa.

• Franquia semi-exclusiva (shop in shop/ corner): instalada dentro de outra loja. No caso de shop in shop, existe um caixa separado da loja principal, ao contrário do corner.

• Franquia móvel: instalada dentro de um veículo, ou que possa ter sua localização mudada facilmente.

• Franquia de conversão: mudança de bandeira de um negócio independente.

• Franquia combinada: duas redes de franquia operando em um mesmo local.

• Multilevel Franchising: presença de um intermediário entre o franqueador e o franqueado, em um determinado território. Existem várias modalidades:

o Master: concede e supervisiona franquias em um território.

o Desenvolvedor de área: explora unidades próprias e franqueadas em um território.

o Subfranquia: atua praticamente como franqueador, assumindo todas as funções, geralmente se aplica em territórios distantes, explorado por empresas muito bem estruturadas e com experiência no ramo.

o Distribuidor regional: mantém basicamente um estoque regulador de produtos e abastece as unidades em determinada região.

7 FATORES CHAVES DE SUCESSO

Segue abaixo os dez principais fatores de sucesso de uma empresa franqueadora no Brasil. São oito fatores internos e dois fatores externos.

Fatores internos:

1) A adequabilidade estratégica e tática da opção pelo sistema de franchising, em linha com as características intrínsecas do negócio e do mercado;

2) A qualidade dos produtos e dos serviços, e este é um pré-requisito e não um diferencial;

3) Um consumidor que percebe e valoriza o diferencial criado pela empresa;

4) Um processo eficiente de seleção de franqueados;

5) Um programa de treinamento eficiente e bem estruturado, ajustado conforme o perfil do franqueado selecionado;

6) O planejamento e controle do desenvolvimento da rede;

7) Franqueados que respeitam o know-how acumulado pelo franqueador e que apreciam o controle e a supervisão por ele exercidos;

8) Um processo de invocação de desenvolvimentos contínuos;

Fatores internos:

9) O forte crescimento do setor de atividade;

10) Evoluções tecnológicas viabilizando novos conceitos.

8 O PROCESSO DE FORMATAÇÃO DE UMA FRANQUIA

Na visão de Justis e Judd, o processo de formatação de uma franquia envolve diversas fases. Saibam quais são elas:

Fase I: Pesquisa e Análise

Esta fase inclui um estudo de viabilidade econômico-financeiro e de atividade mercadológica, que deve apontar a adequabilidade estratégica e tática da opção pelo sistema de franchising diante das características intrínsecas do negócio e do mercado. Deve ser elaborado um estudo do mercado e da concorrência, além de um dimensionamento físico-financeiro do negócio a ser franqueado, com base nas experiências piloto, além da estrutura para o franqueador.

Fase II: Desenvolvimento Organizacional

Esta fase engloba os fatores internos e externos necessários para o desenvolvimento do sistema de franchising. Com base na análise dos aspectos legais, fiscais, contábeis, logísticos e ambientais que possam influir no negócio, e da análise se perfil mínimo e do perfil ideal do franqueado, identifica-se quais os aspectos da organização que ainda devem ser desenvolvidos ou aprimorados para que as franquias possam ser concedidas. Quase todas as empresas passam por ajustes em sua organização para que possam franquear seu conceito. A resultante dessa tarefa é a elaboração de um plano de negócio ou plano de franquia.

Fase III: Marketing para Franqueados

Nessa fase, é desenvolvida a estratégia de apresentação do negócio para o franqueado em potencial e o Plano Diretor de Comercialização de Franquias. A estratégia de comunicação para captação de franqueados é definida nessa fase. Além disso, a equipe que atenderá franqueados potenciais deverá ser capacitada nessa fase.

Fase IV: Seleção do Franqueado

O processo de seleção de franqueados é definido nessa etapa, e inclui a análise do perfil pessoal, profissional, financeiro e comportamental do franqueado. São definidos os critérios e os meios a serem utilizados no processo seletivo: entrevistas, análises de crédito, análise documental, etc. Devem ficar claras as razões pelas quais um franqueado terá sido ou não selecionado, além das informações que poderão ser aproveitadas na fase de capacitação do franqueado. Um franqueado com facilidade em marketing, porém, com dificuldades em RH, poderá ter seu programa de capacitação ajustado de acordo com essas particularidades.

Fase V: Construção e Treinamento

Enquanto o franqueado e sua equipe passam pelo programa de treinamento ou em alguns casos antes mesmo dessa fase, o franqueador deve avaliar o ponto e/ ou o potencial de mercado da unidade franqueada – diretamente ou com o apoio de uma empresa especializada em geomarketing. Com o apoio de um escritório de arquitetura, deve estimar os custos de reformas do local e ajustar seu próprio plano de negócios e suas projeções financeiras para a localidade específica. Estes serviços podem ser prestados após a assinatura de contrato ou serem antecipados por meio de assinatura de um protocolo de intenções ou pré-contrato. É cumprido nessa fase um detalhado check-list pré-operacional envolvendo os procedimentos de montagem e instalação do negócio.

Fase VI: Início e Acompanhamento

A partir da inauguração do negócio, deve ser colocada em prática uma campanha de marketing de lançamento, e ações de acompanhamento contínuo, caráter proativo, ou seja, independentemente de ações formais por parte do franqueado (lembrando que acompanhamento exclusivamente reativo caracteriza o sistema de concessão comercial e de serviços).

Figura 8 – Fluxograma de processo de formatação de uma franquia – 2008.

Fonte – SEBRAE (Sistema Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas)

9 ASPECTOS JURÍDICOS

O conhecimento legal do Sistema de Franchising pelas partes é importante para que impere uma boa comunicação entre franqueador e franqueado, com transparência e bilateralidade. A promoção de um equilíbrio de forças deve levar à superação do nível de expectativas, mediante a formalização das obrigações e deveres entre as partes.

O regime legal aplicável é composto da Legislação Civil e Comercial; da Lei nº 8.955 de 15 de dezembro de 1994; do Código de Auto Regulamentação; da Comissão de Ética da ABF; e de Câmara de Arbitragem (ex.: Caesp, Abrame, Arbitac).

9.1 A CIRCULAR DA OFERTA DA FRANQUIA

A relação de franquia pressupõe a entrega do documento jurídico formal – a Circular de Oferta de Pesquisa – que prevê penalidades para seu descumprimento. Impõe a formalidade do contrato de franquia por escrito (trata-se se uma relação de marketing contratual, conforme visto anteriormente), e é aplicável a todo franqueador que tem interesse em conceder franquias no território nacional.

A Circular de Oferta de Franquia segue o princípio da transparência (disclosure) e deve reduzir a assimetria de informação entre as partes antes da assinatura do contrato. Deve ser objetivo, claro, conciso e deve obedecer aos requisitos legais. Deve ser redigido em linguagem formal não publicitária, e as informações ali prestadas devem poder ser comprovadas, havendo grande importância da licitude em todo esse processo.

A Circular de Oferta de Franquia deve ser entregue dez dias antes do pagamento de qualquer quantia ou assinatura de qualquer documento. Deve conter o que o franqueador oferece e o que não oferece ao franqueado. O momento da entrega é durante o processo seletivo e não deve ser publicada na integra da web.

O conteúdo da Circular da Oferta é regulamentado pelo artigo 3º da Lei nº 8955/94. Este documento deve conter, e o Gerente da Franquia deve ser capaz de esclarecer, os seguintes aspectos relacionados ao perfil mínimo e ideal ao franqueado:

• Perfil pessoal;

• Perfil profissional;

• Perfil financeiro;

• Perfil comportamental.

9.2 O CONTRATO DE FRANQUIA

O contrato de franquia supõe a obrigatoriedade de pré-contrato e contrato por escrito. São necessárias as assinaturas de duas testemunhas e reconhecimento de firma das partes. Não há necessidade de registro em cartório de Títulos e Documentos. Há penalidades no caso de omissão ou falsidade de informação, sendo possível de nulidade durante os primeiros anos de vigência.

A fase pré-contratual caracteriza um compromisso formal entre as partes. Pode haver antecipação de pagamento de taxa de franquia. O pré-contrato ou protocolo de intenções quando utilizado, é válido por prazo determinado, vigorando até a assinatura do contrato de franquia; pode instrumentalizar os direitos e obrigações pré-operacionais, como busca, seleção e avaliação de ponto comercial, instalação e treinamento, ou na fase de constituição da empresa franqueada. Pode ser rescindido caso surja algum problema nesse ínterim, como a não-localização de um ponto adequado na vigência do documento.

Natureza jurídica do contrato de franquia:

• Bilateral, imparcial e padrão;

• Híbrido, atípico e funcional;

• Preventivo e consensual (caráter intuitu personae);

• Formalização do relacionamento (franqueador-franqueado);

• Instrumentalização dos critérios adotados na COF;

• Instrumentalização dos direitos e obrigações operacionais das partes;

• Formalização das práticas comerciais do segmento de mercado.

Pontos-chave no contrato a serem esclarecidos aos franqueados:

• Os direitos do franqueado de vender ou transferir a terceira franquia (mudança na % na sociedade).

• Restrições na participação dos sócios em outras atividades que tomem muito tempo ou concorrentes.

• Direitos aos seus herdeiros (beneficiários legais) em caso de falecimento;

• Fiadores em caso de incompatibilidade de quitação de dívidas.

9.2.1 TIPOS DE CONTRATO

Contrato de Franquia é o instrumento através do qual o franqueador, que é o titular de uma marca ou patente de indústria, comércio ou serviço, concede seu uso a outro empresário que é o franqueado. Segue abaixo alguns tipo de contrato:

• Franchising de Serviços: Neste tipo de franquia, o franqueador oferece uma forma original e diferente de prestação de serviço. O franqueado poderá oferecer ao consumidor final os mesmos serviços devidamente elaborados, seguindo os mesmos padrões que foram fruto de seu sucesso.

• Franchising de Produção: Aqui o franqueador produz todos os produtos que serão comercializados pelos franqueados, utilizando-se de outras marcas de reconhecido sucesso do cenário comercial.

• Franchising de Distribuição: Neste, o franqueador seleciona diversas empresas para a execução e fabricação dos produtos, sob suas marcas. Neste tipo de franquia não há produção por parte do franqueador. Resta aos franqueados a distribuição dos produtos por meio de suas redes, seguindo a rigor, a formatação feita pelo franqueador.

• Franchising de Indústria: Por meio deste contrato, o franqueador oferece ao franqueado todos os meios necessários para que este industrialize o produto. Deste modo, o franqueado se compromete a produzi-los no termos do contrato firmado, para ulterior comercialização dos produtos.

10 COMO DIVULGAR SUA FRANQUIA

Como administrar a taxa de publicidade é sem dúvida uma das maiores preocupações dos franqueados. O percentual previsto como taxa publicitária pode ter utilização variada: pode representar o montante mínimo sugerido a ser despendido pelo franqueado na veiculação de material publicitário em sua região, caso em que o franqueado administra diretamente sua verba; como poder um valor a ser remetido ao franqueador para a manutenção de um fundo promocional de amplitude nacional ou regional, sendo investido em datas e circunstâncias específicas, segundo um cronograma de eventos aprovado pelos contribuintes do fundo.

Figura 8 – Fluxograma como administrar a taxa de publicidade – 2008.

Fonte – SEBRAE (Sistema Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas)

TEMA II – DOWNSIZING: ELIMINAÇÃO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS E CARGOS NA EMPRESA

1 CONCEITO DE DOWNSIZING

O termo downsizing, em português significa achatamento, é usado na administração para designar um processo de reestruturação organizacional baseado na redução dos níveis hierárquicos de uma empresa. Trata-se de um projeto de racionalização planejado, que deve estar consistente com o planejamento estratégico do negócio. É uma das técnicas empregadas para tornar uma empresa ágil e competitiva, e normalmente é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização e reestruturação dos recursos humanos em uma empresa.

Em curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos e racionalização.

Em longo prazo, revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolvendo melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa, e principalmente, mantém enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente.

2 ORIGEM DO DOWNSIZING

O downsizing surgiu a partir da década de 70 nos Estados Unidos. De início veio em resposta à busca por maior competitividade por parte das empresas americanas, as quais se viram obrigadas a reduzir custos e, principalmente, a reduzir a burocracia e a demora no processo de tomada de decisão inerente ao modelo gerencial aplicado até então, que era o cultivo de uma enorme e ultrapassada estrutura hierárquica que já não mais respondia adequadamente as exigências do mercado, que cada dia era mais pressionadas pela entrada das empresas japonesas e coreanas, que impunham um novo ritmo de competição.

A técnica do downsizing passou a ser aplicada em larga escala pelas empresas americanas a partir da década de 79, quando milhares de executivos perderam seus cargos. Acreditava-se que em 20 anos as empresas teriam metade do seu quadro gerencial reduzido (RIBEIRO et al, 2009). Com isso, o downsizing passou a ser mal visto pela classe trabalhadora e a levantar questionamentos sobre a sua eficácia no meio acadêmico. No campo teórico, muitos professores de gestão criticaram ferozmente a utilização do downsizing pelas organizações, nomes como Peter Drucker e Charles Handy lançaram sua indignação, até mesmo Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou ter ido longe demais à utilização do downsizing; Gary Hamel chamou ao downsizing de anorexia empresarial.

3 OBJETIVOS DO DOWNSIZING

Empresas hábeis em tirar as melhores vantagens das suas reduções de gerentes e pessoal são aquelas que fazem o downsizing planejado, têm objetivos mais amplos do que a eliminação de empregos. Para essas empresas, a meta global é construir uma organização o mais eficiente e eficaz possível, e então instituir práticas que mantenham esse tipo de organização. Estas empresas, quando planejam o downsizing, fazem uma seleção entre uma vasta gama de objetivos e táticas. Esses objetivos são:

• Reduzir custos;

• Tomada de decisões mais rápida;

• Rápidas respostas às ações do concorrente;

• Comunicações menos distorcidas;

• Manter orientação para a ação, menos análises e paralisia;

• Difusão mais rápida de novas ideias;

• Facilitar as sinergias dentro da empresa;

• Alta moral na gerência geral;

• Atenção nas necessidades do cliente, não nos procedimentos internos;

• Dar autoridade aos gerentes com mais contato com os clientes;

• Maneiras mais fáceis de apontar as responsabilidades individuais;

• Aumento na produtividade dos gerentes.

4 ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DO DOWNSIZING

Para que o método atinja os objetivos principais citados anteriormente é preciso que a empresa e seus gestores sigam as seguintes etapas:

• Planejamento;

• Definição de metas;

• Elaboração de princípios básicos;

• Coleta de fatos;

• Identificação de oportunidades;

• Planejamento de melhorias;

• Execução.

O projeto de implementação do Downsizing envolve também:

• Análise dos custos e da evolução de indicadores;

• Avaliação do valor agregado ao produto;

• Eliminação de posições e níveis hierárquicos;

• Simplificação da estrutura;

• Análise da viabilidade de terceirização de serviços;

• Reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal.

5 DOWNSIZING NA PRÁTICA

Vamos voltar à época em que os memorandos precisavam ser assinados por dez níveis hierárquicos, fazendo do empreendimento uma brincadeira. O alarme para o fato de que o número de gerentes de nível médio em muitas empresas estava crescendo três a quatro vezes mais rápido do que as vendas de suas empresas. A preocupação era bem fundamentada.

A frase de “captar mensagem segundo a qual esperar com menos níveis gerenciais e mais unidades autônoma de negócios”. As relações de subordinação foram de forma a cada gerente ter pelo menos seis subordinados diretos.

Ao contrário, a atenção está sendo voltada para a minimização da estrutura gerencial entre o presidente da empresa e o cliente. Os objetivos almejados são semelhantes em todas as empresas: tomadas de decisões mais rápidas, conscientização mais rápida das necessidades do mercado e das manobras do concorrente, e menores custos. Alguns se sentem aptos, pela primeira vez, a fazer realmente o seu trabalho, pois, finalmente, estão no controle de suas próprias operações.

As empresas parecem ter dificuldades crônicas para gerenciar os departamentos, não conseguindo manter a confusão burocrática fora de suas estruturas administrativas e fazer com que os arranjos em matriz funcionem. Mas como muitos subordinados sabem um chefe não precisa usar todo o seu tempo gerenciando. Uma análise feita quantifica o tempo gasto administrando os subordinados diretos e as pessoas que se reportam a eles, bem como o tempo gasto nas tarefas de contribuições individual.

Esta última situação põe em dúvida a capacidade dos subordinados e do próprio gerente de determinar qual é realmente sua tarefa. A identificação de oportunidades para reduzir o número de postos de gerência é o objetivo principal dessas análises. Independente da causa, estes cargos quase sempre significam que as empresas estão pagando salários de gerente para trabalho que não é gerencial. Às vezes, isso é resultado de um enxugamento anterior, que eliminou vários cargos sem levar em consideração o impacto em relação aos chefes.

A redução do número de pessoas sem modificar a estrutura organizacional pode economizar dinheiro em curto prazo, mas não necessariamente melhorará a eficiência de uma empresa. Essa é uma lição que muitas empresas já aprenderam. Tendo em vista o grande interesse que muitas empresas têm em operar com uma administração enxuta, é importante demonstrar a possibilidade de poucos níveis organizacionais. Uma estrutura organizacional demasiadamente magra é um problema que tem importunado também várias empresas, incluindo algumas das mais admiradas por sua inovação administrativa.

Achatar a pirâmide significa reduzir o número total de gerentes e ampliar o controle dos restantes, com isto, cada um dos gerentes restantes deve supervisionar mais pessoas do que antes. Parece razoável também que, quanto maior o tempo em que o gerente permanecer no cargo, mais possibilidade ele tem de desenvolver métodos para lidar com o alcance do controle.

Quanto maior a frequência com que se trocam os subordinados diretos, mais tempo será necessário para orientar e treinar o novo pessoal, e menos tempo estará disponível para o gerente adquirir um âmbito de controle mais amplo. As mudanças não podem ser feitas com muita frequência e o sucesso geralmente depende do investimento feito no treinamento cruzado e no plano de carreira.

Em geral, a melhor maneira de liberar os gerentes para que possam controlar mais pessoas é eximi-los do papel de pregoeiros públicos. Em muitas situações, a geografia e o detalhe das informações requerem sistemas baseados em computadores. Além de facilitar a troca de informações entre subordinados, em vez de apenas aprofundar o nível de detalhes aos quais o gerente está exposto, eles podem abrir possibilidades para alcances mais amplos. Talvez sim, nas redes de computadores e telecomunicações proporcionam as ferramentas necessárias a um alto potencial de controle e informações.

A cultura de uma corporação é um mecanismo de controle como qualquer outro. A formação desta cultura requer uma abordagem bem pensada do recrutamento e da seleção, investimento no treinamento periódico dos funcionários e na reciclagem desse treinamento, gerentes consistentes e reforçados através de recompensas e punições.

Qualquer esforço em nível de empresa para ampliar os alcances de controle deve eventualmente considerar a situação individual de cada gerente. Isso envolve mais do que redesenhar rapidamente o organograma da organização. Muitos fatores são específicos de pessoa, ou se relacionam com a missão e natureza do trabalho de um departamento num tempo específico. Para um gerente, cinco subordinados diretos pode ser muito; para outro, doze pode ser pouco.

O ponto mais importante é avaliar cada situação chefe/subordinado. As avaliações primeiramente ajudarão a confirmar a adequação do alcance de controle atual de um gerente. Organizar com eficiência uma equipe de alta gerência é mais uma arte do que uma ciência. As tarefas são determinadas mais em função das capacidades dos indivíduos e das necessidades do momento do que das especificações escritas para o cargo. Num contexto onde se espera que aqueles que ficam terão mais serviço para fazer. Mas o trabalho administrativo tende a necessitar de especialistas. Espera-se dos gerentes administrativos que executem o trabalho, além de supervisioná-lo.

Controlar a inovação é uma tarefa que apresenta desafios especiais para quem está promovendo o enxugamento. Para o inovador, é importante pensar no potencial de contratempos causados pelo enxugamento. Embora eliminar o excesso não tornará a empresa mais hospitaleira às inovações, somente mudando a estrutura da mesma (Fonte: artigo Downsizing: Uma Possibilidade).

6 PÓS DOWNSIZING

Pode ser necessário um período de transição maior do que o esperado para que as operações atinjam novamente o pico de eficiência. Operar enxuto, com sucesso e com segurança significa fazer certas barganhas. Por exemplo, mesmo quando reduz à administração, uma empresa precisa dar certa atenção administrativa aos problemas que surgem por se transformar de inchada em enxuta.

Para empreender uma mudança organizacional bem sucedida, o executivo tem que agir antecipadamente e proporcionar os meios de controlar as perdas. Uma maneira de fazer isso é estabelecer uma série de forças-tarefas, cada uma delas lidando com um diferente aspecto das mudanças organizacionais e de sistema, para que o enxugamento seja possível. Essas equipes de gerentes e profissionais administrativos podem dirigir sua atenção para aspectos como o desenvolvimento de novos procedimentos de relatórios, adaptando sistemas de informações administrativas à nova estrutura e procurando maneiras de agilizar o desenvolvimento de produto através de uma estrutura racionalizada. Enquanto eles discutem estes aspectos concretos da questão, podem aparecer oportunidades de se considerar também outros aspectos menos tangíveis das reduções.

Tendo passado por esse período difícil, a empresa estará apta a enfrentar questões com impacto em longo prazo em sua habilidade de prosperar com uma estrutura magra e um grupo reduzido de assistentes.

A reestruturação está transformando a carteira de valores das empresas administradas por generalistas em negócios ágeis e independentes, operados por gerentes sempre prontos a “arregaçar as mangas” e acrescentar rapidamente seus valores.

7 TIPOS DE DOWNSIZING

Existem dois modelos diferentes de downsizing, que podem ser escolhidas de acordo com a situação, tempo de implementação, disponibilidade dos funcionários, aceitação as mudanças, flexibilidade da empresa, entre outros fatores (ALVAREZ, 2001). Segundo Alvarez (2001, p. 119) os dois modelos são:

1) Downsizing de Convergência: implementado em longo prazo, sendo mais usado para parte estrutural da organização, é uma abordagem menos radical de downsizing, pois busca a melhoria do que já existe. Cujas características são:

• Ênfase nos níveis mais baixos;

• Estratégias moderadas;

• Estabilidade no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas;

• Ênfase nas mudanças no trabalho;

• Reforço da missão e da estratégia da organização;

• Orientação para o arranjo interno;

• Ênfase na estabilidade e no controle;

• Ênfase no critério da eficiência;

• Foco em fazer as coisas melhor;

• Downsizing precede o redesenho.

2) Downsizing de Reorientação: implementação em curto prazo, sendo, mas voltado para as estratégias adotadas pela empresa, é uma abordagem mais radical de downsizing, pois busca mudar o que já existe. Cujas características são:

• Ênfase nos níveis mais altos;

• Estratégias mais severas;

• Mudança no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas;

• Ênfase nas mudanças na estrutura;

• Redefinição da missão e da estrutura da organização;

• Orientação para o arranjo externo;

• Ênfase na flexibilidade e na adaptabilidade;

• Ênfase no critério de eficácia;

• Foco em fazer as coisas diferentes;

• Redesenho precede o downsizing.

8 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO DOWNSIZING

VANTAGENS

Segundo Lacombe (2009, p. 228) as vantagens que o downsizing gera são:

• Reduz custos;

• Reduz a burocracia dentro da organização;

• Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização;

• Abre caminho para expansão do mercado;

• Ajuda a desenvolver melhores produtos e serviços;

• Melhora a moral dos funcionários;

• Moderniza a empresa;

• Permite concentração de esforços e recursos em áreas consideradas mais rentáveis;

• Potencializa e automatiza os processos da empresa, tornando-a mais rentável e competitiva.

DESVANTAGENS

Segundo Lacombe (2009, p. 228) se esta técnica for levada aos extremos pode apresentar as seguintes desvantagens como:

• Perda do espírito de equipe;

• Perda da memória da organização;

• Perda de recursos humanos experientes com know-how.

Pode gerar perda de lucro e produtividade, pois é difícil conseguir comprometimento de funcionários que sabem que a qualquer sinal de instabilidade a empresa executa o downsizing, além dos custos adicionais com rescisões, indenizações, processos trabalhistas, planos de aposentadoria e recolocação de pessoal (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Sem um bom planejamento este processo pode acarretar riscos como:

• Demissões desnecessárias;

• Menor comprometimento dos empregados;

• Ambientes adversos ao risco;

• Funcionários com resistência as inovações (trauma);

• Perda de talentos;

• Resistência a mudanças (MATIELI, 2010).

O downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema dos custos elevados. Gary Hamel no livro Competing for the Future chama ao downsizing de anorexia empresarial (NUNES, 2007), anorexia empresarial porque o downsizing surgiu para enxugar os excessos para que a empresa ganhasse agilidade e fôlego para se adaptar as mudanças do mercado, algumas empresas se encontram viciadas nesta ferramenta, o que pode comprometer a saúde da organização, quando são eliminadas partes importantes para o funcionamento da empresa como um todo.

Muitas empresas se preocupam apenas com o processo de downsizing e esquecem-se dos efeitos que isto pode gerar nos sobreviventes, pesquisas indicam que as pessoas reagem mais favoravelmente se as medidas tomadas não transgredirem a cultura da empresa e for amplamente divulgado (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Quando estas demissões ocorrem em grandes dimensões afetam não apenas os funcionários demitidos, mas também suas famílias, a comunidade e a economia em geral. Aqueles que sobrevivem ao downsizing sofrem a “síndrome dos sobreviventes”, pois independentemente de como o processo é conduzido no final tanto os funcionários que permanecem quanto a organização não serão mais os mesmos. Estes sobreviventes apresentarão diminuição de lealdade, perda de comprometimento, ansiedade, depressão, diminuição de motivação, insatisfação, raiva em relação ao processo, perda de credibilidade na empresa, e aumento do nível de estresse. Devido a isto terão reações comportamentais como realizar tarefas sem questionar apenas para manter o emprego, absenteísmo, resistência a mudanças, indicando no final que os esforços não resultarão em melhorias (FERREIRA; TOMEI, 2006).

A demissão de pessoas, muitas vezes, não significa a melhoria da organização, pois existem situações em que as empresas são obrigadas a buscar seus profissionais de volta e quando eles não se encontram mais disponíveis no mercado, são repostos com mão-de-obra menos qualificada, sem conhecimento da estrutura da organização, pouco ou nenhum conhecimento do mercado, provavelmente, com custos de manutenção salarial menor, mas com gastos em treinamento e capacitação muito maiores (CALDAS, 2002).

A falta de transparência na comunicação, também pode gerar a queda da eficácia organizacional, apresentando atrasos na entrega de produtos e serviços, diminuição da qualidade, falta de alinhamento do downsizing com a estratégia da empresa, letargia ou paralisação.