PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS

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AMANDA RODRIGUES CALDEIRA

ARIELLE PEREIRA NASCIMENTO

CINTHIA SOARES DO NASCIMENTO

HIAGO PATRICK CARVALHO RENOVATO

JÚLIA MOTA CAETANO

GOIÂNIA

2018

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS.

DOCENTE: MARIA BERNADETE SERRAVALLE RUGUÊ BERNARDO

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

CAP. 6 – ACERTE A SEQUÊNCIA ESTRATÉGICA

GOIÂNIA, 16 DE NOVEMBRO DE 2018.

RESUMO

Neste trabalho iremos abordar o tema do capítulo 6 - Acerte a sequência estratégica -, do livro Estratégia do Oceano Azul. O livro, escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, é um best-seller lançado em 2005, está na sua 13ª edição brasileira e apresenta uma visão revolucionária acerca do desenvolvimento estratégico de negócios. Apesar de aparentemente ser uma teoria bastante popular, muitas pessoas não sabem que a sua ideia central é criar uma oferta de valor tão singular para o negócio que torne a concorrência irrelevante. Isso resulta na criação de um posicionamento inovador, observando espaços de mercado que ainda não teriam sido percebidos pelos demais competidores, criando um mercado totalmente novo.

Acerte a sequência estratégica – esse princípio busca garantir a construção de um modelo de negócio que aproveite totalmente o potencial de geração do oceano azul. Para desenvolvimento desse modelo os autores sugerem uma sequencia estratégica que consiste em:

1. Avaliar corretamente a utilidade para os compradores;

2. Precificar corretamente a oferta a fim de garantir um fluxo vigoroso de receita

3. Definir o custo alvo, garantindo ao mesmo tempo uma estrutura de custo lucrativa e dificilmente igualável por seguidores potenciais;

4. Identificar as barreiras de adoção por parte dos empregados, parceiros de negócio e público em geral, e construir modelos que possam combater os medos existentes.

A utilidade excepcional

O quarto princípio da estratégia do oceano azul e acertar a sequência, para que tudo o que já foi descoberto nos demais capítulos do livro não sejam jogados fora.

A estratégia parte da elaboração por parte da empresa da sequência que representa a estratégia correta: utilidade para o comprador, preço, custo e adoção.

Esses quatros tópicos são os que fazem que a estratégica seja corretamente elaborada e possa seguir até uma estratégia do oceano azul comercialmente viável.

O primeiro ponto que deve ser abordado é a utilidade excepcional para o cliente, ele enxerga no produto/serviço algo que o atraia e faça o sentir convencido a comprar a ideia? Se a resposta for não, um novo caminho deve ser traçado pois já começou errado, caso a resposta seja positiva deve se partir para o próximo ponto, o preço estratégico. Essa segunda etapa consiste em observar a formulação do preço certo, lembrando que a empresa não quer depender somente do preço atrativo para gerar a demanda. E também vale lembrar se o preço foi estipulado pensando nos compradores alvo, se não a ideia não será bem sucedida. Seguindo do ponto em que o preço já foi definido vamos para um ponto chave o custo, deve ser observado se é possível alcançar uma boa margem de lucro com o preço que foi estipulado. Lembrando que não será o custo que determinará o preço, tornando ele inviável para a massa de compradores alvo, nem deve se diminuir a utilidade para o consumidor. O ultimo ponto é a adoção por parte dos consumidores, nessa fase, deve ser observado se os problemas para executar o projeto foram levantados desde o inicio, pois problemas de recepção podem ser adquiridos pelos parceiros e varejistas, com isso a adoção do projeto seria um empecilho, fazendo com que o projeto não de certo.

Precificação estratégica

As empresas precisam elaborar a estratégia do oceano azul na sequência: utilidade para o comprador, preço e custo, o ponto de partida é a utilidade para o comprador. Quando se muda a barreira da utilidade excepcional, encaminha para a segunda etapa: definir o preço estratégico certo. : O preço do produto ou serviço foi definido para atrair a massa de compradores-alvo, de modo que o poder de compra deles seja irrecusável com relação à sua oferta? Se assim não for, o produto ou serviço será incompreensível. Nesse caso, a oferta não será atraente no mercado. A garantia do lucro nos leva ao terceiro elemento: custo. Pode-se realmente produzir a oferta ao custo-alvo, de modo a gerar boa margem de lucro? Gera-se lucro ao preço estratégico - o preço facilmente acessível para a massa de compradores-alvo? Não se deve permitir que o custo determine o preço, as barreiras à adoção incluem, por exemplo, a possível resistência à ideia por parte dos varejistas e parceiros. Em geral, a experiência do comprador pode ser desdobrada num ciclo de seis estágios, que se desenvolvem mais ou menos em sequência, da compra ao descarte. Cada estágio abrange ampla variedade de experiências específicas. A oposição a uma ideia de negócios também pode difundir-se entre o grande público, sobretudo se ela for muito inovadora e ousada, ameaçando os costumes sociais e políticos tradicionais. Os efeitos podem ser devastadores. Ao educar esses três grupos de stakeholders - os empregados, os parceiros e o público em geral - o principal desafio é engajá-los em discussão aberta e franca sobre as razões que tornam necessária a adoção da nova ideia.  O teste de ideias do oceano azul apresenta uma nova avaliação simples. Depois de serem aprovadas pelo teste de ideias do oceano azul, as empresas estão prontas para mudar de marcha, deixando para trás a fase de formulação da estratégia do oceano azul e avançando para o estágio de execução.

Custo-Alvo

Quando falamos de potencial de lucro de uma ideia, existem duas estratégias para se chegar ao potencial máximo de lucro: começar com o preço estratégico e reduzir a margem de lucro dele, assim alcançando a meta de custo, ou a partir da meta de custo, definir o preço do produto. A mais indicada, porém, é a primeira, de onde se obtêm a meta de custo a partir da precificação do produto, dessa maneira é possível alcançar uma estrutura de custos lucrativa e difícil de ser igualada.

Um dos problemas enfrentados quando se utiliza essa estratégia é que o custo- alvo tende a ser bem agressivo, o que acaba levando a severas reduções de custo para conseguir atingir a meta. Um exemplo é o que a Ford fez com seu Modelo T, ao reduzir a quantidade de opcionais disponíveis e vender o carro em apenas uma cor. Essas reduções geralmente resolvem o problema do custo, mas se simplesmente reduzir custos não for o suficiente, o próximo passo seria conseguir algum tipo de inovação no custo. Novamente citando a Ford, esse foi o momento em que a empresa criou o conceito da linha de montagem, substituindo os artesãos qualificados que trabalhavam na manufatura dos carros, por trabalhadores não qualificados, sendo que cada um agora era responsável por apenas uma parte da montagem dos automóveis. Dessa maneira a empresa conseguiu reduzir custo e tempo de montagem. A segunda alavanca disponível para ajudar as empresas a atingirem suas metas de custo é o uso de parcerias. Esse recurso muitas vezes é subestimado ou até ignorado por completo, porém ter algum tipo de parceria permite alcançar as capacidades necessárias ao mesmo tempo em que mantem os custos reduzidos. Utilizar a estrutura e o know-how de outra empresa já consolidada para alavancar seu próprio produto geralmente é uma boa pedida. Exemplo disso é a alemã SAP, que ao invés de gastar milhões de dólares desenvolvendo sua própria estrutura de banco de dados, fez uma parceria com a Oracle para utilizar o banco que eles já tinham.