Laboratório de Análises Clínicas: Implantação e Gestão

PÓS-GRADUAÇÃO

ATIVIDADE FINAL

1 DEFINIÇÃO DO TEMA

Ponto de partida para implantação de um laboratório de analises clínicas

2 SUGESTÃO DO TÍTULO

Laboratório de Análises Clínicas: Implantação e gestão

3 OBJETIVO GERAL 

Este trabalho tem como objetivo principal orientar passo a passo a implantação de laboratórios de análises clínicas.

3.1 Objetivo Secundário

Identificar contribuições que o planejamento estratégico pode proporcionar na gestão empresarial de laboratórios de análises clínicas através de índices de rentabilidade.

4 JUSTIFICATIVA

Devido a grande concorrência no mercado e as dificuldades econômicas, financeiras e legais, é relevante uma pesquisa destinada a auxiliar, na prática, o empreendedor/farmacêutico recém-graduado dando-lhe aporte e indicando alternativas e orientando seus passos para melhor desenvolver sua atividade.

Nos últimos anos, todos os setores de atividade têm sofrido profundas transformações decorrentes do crescente e intenso desenvolvimento tecnológico, que reduziu distâncias e quebrou barreiras, auxiliado pela rapidez dos meios de transporte e pelas facilidades trazidas pelos meios de comunicação (globalização).

A área da saúde, incluindo os laboratórios clínicos, não escapou às mudanças ocorridas neste panorama, sobretudo pelos avanços científicos e tecnológicos que marcaram a última década. Novas técnicas e equipamentos sofisticados, onerosos e a complexidade econômica na operacionalização desses estabelecimentos exigem do profissional da área uma formação cada vez mais especializada e, ao mesmo tempo, mais abrangente. Assim, os serviços de saúde, antes de perfil mais simples e de menor abrangência, exigem hoje não só o conhecimento técnico e científico, mas também o preparo gerencial dos seus dirigentes, para atender às necessidades dos seus consumidores.

Os dirigentes de laboratórios clínicos, na quase totalidade, apresentam deficiências na sua formação gerencial, o que impede que eles possam administrar a contento o impacto de ordem econômica que vem debilitando financeiramente os seus redutos profissionais. Conforme Alves et al (2000, p.7) coloca “são profissionais formados para exercer sua sapiência em prol da patologia clínica, vinculando-se, para tal finalidade, a execução das análises laboratoriais”. Juntamente a esta deficiência na formação acadêmica, acompanham estes cenários altos investimentos, exigências legais, ética profissional, qualidade comprovada, concorrência acirrada, condições macroeconômicas complexas, entre outros.

Pela deficiência histórica da sua formação que não contempla administração empresarial, os dirigentes de laboratórios possuem apenas uma visão técnica de seu negócio. Não existe a visão de que esta empresa, que executa operações e processos técnicos, é uma organização prestadora de serviços. Não há apenas dificuldades financeiras, também podem ser observadas deficiências no que tange a recursos humanos, treinamento, melhoria de processos e outras.

O equívoco parece perpetuar-se, pois as exigências de padrões de qualidade meramente técnicos, tanto por parte das sociedades científicas, como também, dos planos de saúde, têm levado os tomadores de decisão em laboratórios clínicos, a associar altos graus de qualidade intrínseca com bom desempenho empresarial, ignorando as outras facetas do gerenciamento. As demais facetas não recebem a devida atenção, em parte porque são desconhecidas, em parte porque a orientação é excessivamente financeira, de curto prazo. Segundo Alves et al (2000), “assim, como em outros inúmeros núcleos empresariais, é necessário que entre os dirigentes laboratoriais aflore o espírito de enfrentamento e inovação. A hora é de repensar o futuro”.

O equilíbrio deve ser mantido entre ações efetivas de gestão tanto técnicas como administrativas. A falta de integração entre o caráter administrativo e o técnico aumenta a chance de maus resultados dentro da área técnica que é, naturalmente, a mais desenvolvida. Conforme Barbosa (2002) estima-se que exista, 10 mil laboratórios no país, mas apenas 15% a 20% estão inscritos em programas de proficiência e, dentre estes, um percentual significativo não consegue o certificado de proficiência no programa que participa.

Neste cenário conturbado, os serviços de saúde, e em especial laboratórios clínicos, são novatos na utilização de metodologias organizacionais empresariais onde não só operações e processos devam ser priorizados, mas também, uma visão global da organização, para que seu gerenciamento não revele apenas o seu histórico, mas propicie subsídios para exercitar situações futuras. É necessário aplicar uma ferramenta, uma metodologia, uma forma de condução organizada da empresa, baseada no ambiente em que se encontra.  Há necessidade de dados palpáveis que demonstrem o resultado do modelo gerencial implantado, em todos os seus aspectos e não só no tangente à parte contábil e financeira.

Entre as ferramentas utilizadas, o planejamento estratégico parece ser bem aplicável a este ramo de negócio, extremamente sensível às mínimas flutuações mercadológicas, sujeito a limitações nas margens de lucro, impostas pelos compradores de serviços, bem como a concorrência.

Conforme Oliveira (2001, p.46), “o planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”.

As medidas financeiras são inadequadas para ordenar e avaliar a trajetória organizacional em ambientes competitivos. Elas apenas contam parte, mas não todas, da história das ações passadas e não fornecem orientações adequadas para as ações que devem ser realizadas hoje e amanhã para criar valores financeiros futuros (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 24).

Quando o enfoque de uma organização é orientado essencialmente para as variáveis financeiras, há o perigo de que os sistemas de medição do desempenho motivem os gerentes a concentrar esforços quase exclusivamente no lucro em curto prazo e na redução de custos, ignorando muitas vezes fatores críticos que determinam o sucesso em longo prazo dos negócios (CAMPOS, 1998, p.21).