Cadastro

Cadastro b) Quem tivesse também um poder aquisitivo que comportasse ou justificasse tal investimento.

c) Pessoas que poderiam mesmo sem interesse sentimental, adquirir simplesmente por curiosidade, além dos que teriam interesse apenas para confirmar status e também, os que poderiam compartilhar o equipamento (uso compartilhado) durante a semana, o que seria o caso de duas famílias que morassem no mesmo condomínio por exemplo.

. A estratégia de venda (apenas pela internet) foi a plataforma escolhida, talvez para avaliar se a demanda correspondia às expectativas da empresa.

. As vendas foram um sucesso no primeiro lote com cinco mil unidades no mês de julho de 1999, sendo (3 mil no Japão e 2 mil nos Estados Unidos). Em apenas 20 minutos, todas as unidades foram vendidas e assim, resolveram em novembro do mesmo ano oferecer mais dez mil e o resultado superou as expectativas, pois o número de pedidos ficou em mais de dez vezes o número de pedidos (130 mil). Assim, a estratégia de venda precisou ser feita por sorteio até que pudessem suprir a demanda.

. Tal como suspeitava da necessidade deste novo público alvo, seus estudos revelaram que a expectativa do mercado ainda inexistente era uma constatação. Um novo mercado emergia com base num estudo pré-imaginado, projetado e produzido.

. As principais características que o produto supria, sem dúvida eram as de satisfazer a necessidade psicológica dos humanos; fazê-los assim constatar que o tempo já não seria o problema e; ter a certeza de que o custo-benefício era enorme.

. A expectativa deste novo mercado, forçou empresas concorrentes e interessadas no mercado a abrirem opções mais baratas, como foi o caso da Shaper Image que lançou o Wee Bot (versão adulto) e o PeeWee Bot (versão criança), com similaridades para satisfazer necessidades psicológicas dos compradores, porém com um custo bem menor e um formato diferenciado. O Wee Bot adulto a 39,95 dólares, um PeeWee Bot – criança a 29,95 e uma família (um adulto e duas crianças) por 99 dólares.

1. Identificação do(s) problema (s) e suas causas;

2. Análise situacional do caso, com base em interpretação dos conceitos mercadológicos e em dados adicionais sobre o ramo de atividade da empresa, bem como análise crítica às soluções adotadas;

3. Proposições de oportunidades não reveladas no caso;

4. Proposições estratégicas viáveis à solução do caso;

5. Escolha da alternativa de proposição estratégica mais adequada;

6. Montagem de um cronograma de implementação da alternativa estratégica escolhida.

Esquema subsidiário para discussão do caso:

Diagnóstico Central Secundário

1 - Problemas

2 - Causas dos problemas

3 - Soluções adotadas pela empresa

4 - Críticas às soluções adotadas pela empresa

5 - Soluções que o grupo adotaria