A Gestão da Produção Industrial

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Renato Calamucci Romani

Professor Tutor: Wanderson Boaventura Neiva

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI – Gestão da Produção Industrial

(FLC4268GPI) - Prática do Módulo III - 03/07/2021

RESUMO

Devido estar vivendo em uma época de recessão econômica e financeira devido a uma pandemia, o meio industrial está tendo de se reestruturar e reduzir ao máximo todo e qualquer desperdício no seu processo produtivo, para colher no final uma redução no tempo e automaticamente reduzir junto o custo de produção, mas sem deixar de lado a organização e a qualidade final do produto. Para que essa mentalidade de se produzir mais com menos se torne uma realidade, deve-se reduzir ao máximo todo tempo ocioso no processo produtivo, inclusive na preparação do ferramental e de maquinários, bem como haver uma boa organização e estruturação durante o processo produtivo e na expedição do produto pronto, obvio que jamais deixando de lado os fatores e limitações envolvidas na mão-de-obra humana.

Palavras-chave: Tempo, Custo, Despesa e Lucro.

1. INTRODUÇÃO

Em nossos dias estamos vivendo em mundo moderno e cada vez mais competitivo, a indústria brasileira vem encontrando uma série de desafios. Com a globalização, o mercado eleva o patamar de competitividade, obrigando as empresas a se reinventarem, buscando novas práticas de gestão para controle dos processos (CHENG et al., 2015). Países como China e Índia estão se tornando concorrentes diretos aos produtos brasileiros em várias frentes no mercado, inclusive na produção de calçados. Na indústria calçadista brasileira, que, em geral, trabalha com um nível modesto de tecnologia, o desenvolvimento rápido de novas tecnologias integradas e sua introdução nas empresas de maior nível tecnológico são uma realidade que ninguém mais pode negar. A maioria dessas novas tecnologias vem de fora da indústria calçadista e irá criar cenários (PAEZ et al., 2004).

O Lean Manufacturing, ou Sistema Toyota de Produção (STP), bem como seus métodos e ferramentas, tiveram origem no Japão, após a Segunda Guerra Mundial. A crise pós-guerra fez com que o país buscasse uma maneira de se reconstruir e desenvolver sua indústria, de forma que seus produtos fossem competitivos frente aos que eram oferecidos pelos concorrentes.

Vamos expor ao longo deste trabalho que o Sistema Toyota de Produção (STP), juntamente com suas ferramentas, será muito utilizado por tempo indeterminado, pois pode ser aplicado a qualquer modalidade de produção

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Segundo David Harvey (1993), a prática de linhas de produção teve início em 1914, quando Henry Ford introduziu a jornada de oito horas de trabalho e recompensa de cinco dólares para os trabalhadores da linha automática de montagem que ele estabelecera no ano anterior em sua fábrica em Dearbon, Michigan.

Podemos observar que essas técnicas continuam vigentes até hoje, sendo amplamente utilizadas na indústria, sabendo que cada funcionário (ou equipe) é responsável por uma ação específica, atuando apenas em uma parte do desenvolvimento do produto final e elevando de forma relevante a produtividade de qualquer empresa que emprega, justamente por reduzir o tempo e a complexidade da atividade produtiva.

Com o passar dos anos e o mundo industrial evoluindo abruptamente, começaram a surgir às necessidades de uma adequação na gestão do processo produtivo, e tendo essa visão o engenheiro Taiichi Ohno, que foi um dos principais executivos da Toyota veio a criar o Sistema Toyota de Produção ou também conhecido como manufatura enxuta, o qual entende-se por um conjunto de métodos com o objetivo de melhorar a eficiência dos processos por meio da eliminação de desperdícios (OLIVEIRA, 2016).

Esta metodologia de gestão surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, em um país que precisava se reestruturar e não tinha os recursos necessários para fazer uma produção em massa e seu objetivo era de reduzir os desperdícios sem perder a qualidade dos produtos, e alem disso oferecer uma redução do tempo de entrega ao cliente.

Troca rápida de ferramentas: viabilizando menores lotes de fabricação e tempos de atravessamento(lead-times de fabricação) e permitoiindo um dimensionamneto mais exunto e seguro dos kanbans(OHNO,1997).

A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor quantidade de equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo como desperdício todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requerido pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados da administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os departamentos da companhia (SHINOHARA, 1988).

A partir desse conceito de se produzir mais com cada vez menos, o sistema passou a ser denominado Lean Manufacturing em meados dos anos 90 nos EUA.

Partindo da linha de raciocínio de Taiichi Ohno, nosso trabalho irá focar em ferramentas de gestão do Lean Manufacturing, ferramentas as quais nos deparamos no nosso dia-a-dia, em nosso trabalho secular e até mesmo em nossas casas.

1. KANBAN

De acordo com (RIBEIRO 1999), para se obter um excelente resultado na implantação do método do Kanban é necessário conhecer e analisar a produtividade da indústria, para poder assim concluir que o que existe é uma atitude dirigida para o homem, procurando aprimorar suas habilidades e através delas partir para programas mais amplos de otimização da produtividade, com o objetivo de solucionar problemas.

Kanban é literalmente traduzido do japonês como quadro de sinal ou sinal visual. O Quadro Kanban mais simples possui três colunas – “Pedido”, “Em Progresso” e “Concluído”. Quando construído e gerenciado adequadamente, ele serve como uma central de informações em tempo real, destacando os gargalos no sistema e qualquer outra coisa que possa atrapalhar as práticas de trabalho.

O foco do Kanban é priorizar a produtividade e a organização das entregas. O objetivo é proporcionar um trabalho mais transparente e direcionado, buscando fugir de interrupções no fluxo natural do processo aliando melhorias contínuas e graduais.