A Japonesa e Sociotécnica

FAE Centro Universitário

Disciplina: Organização da Produção

Professor: José Vicente Bandeira de Mello Cordeiro

1. Liste 5 pontos em comum entre as abordagens sociotécnica e japonesa.

• O trabalho em equipe é prescrito,
• Autonomia dos operadores é defendida,
• Controle de qualidade na origem (e não por inspeção final),
• Melhora contínua,
• Preocupação em usar a automação no processo de produção para ter operadores mais saudáveis.

1. Liste 5 diferenças entre as abordagens sociotécnica e japonesa.

• Equipes da abordagem sociotécnica buscam maximizar a autonomia e a participação dos operadores em projetos de melhoria de produtividade e qualidade. Na abordagem japonesa, mais pragmática, o nível de autonomia tende a ser aquele demandado pela estratégia do momento.
• Sociotécnica é teórica, ou seja, teve teoria acadêmica primeiro e depois foi aplicada. Japonesa parte da experiência (tentativa de empresas japonesas de adotar abordagem americana da produção em massa em um mercado pequeno, com alta variedade e uma cultura de participação e comprometimento).
• Sociotécnica tem origem com foco em melhorar a qualidade de vida no trabalho, atenuando problemas do fordismo-taylorismo. Japonesa tem foco originalmente na busca do aumento de flexibilidade em ambiente de alta flexibilidade.
• A preocupação com o trabalhador.

1. “A Produção Enxuta, representada pelo Toyotismo, venceu a Produção Reflexiva, representada pelo Volvismo e defendida pelo pessoal sociotécnico”. Comente a afirmativa, concordando ou não e justificando.

Volvo em Kalmar e Uddevalla mostrou-se muito a frente de sua época em termos de autonomia e necessidades de mercado. Essas plantas, que poderiam ser muito produtivas fazendo uma grande variedade de produtos customizados não o fizeram porque às décadas de 1970 e 1980 a demanda por customização ainda não era tão grande e não existia TI para viabilizar a conexão entre os processos de vendas e a produção. Assim, a abordagem da Toyota parece ter predominado nas décadas de 1990 e 2000 para produtos do Grupo II de Woodward. Isso não elimina o fato de já nestes períodos a abordagem sociotécnica / reflexiva mostrava-se excelente para empresas dos grupos I e III (vide casos da SEMCO brasileira e da Miller-Coors em Trenton-MI nos EUA). Além disso, diante de uma grande demanda por customização a partir de 2000, a própria Toyota adotou uma abordagem sociotécnica reflexiva em uma de suas plantas (TMK) que produz veículos de alto luxo da Toyota e da Lexus com altíssimo grau de customização, o que mostra que existe uma tendência mesmo no Grupo II de aumento da viabilidade do Volvismo.

1. Com base no artigo de Thomaz Wood Jr., pede-se:

1. Você concorda com a caracterização e com a metáfora que o autor faz das abordagens fordista, toyotista e volvista? Justifique sua resposta.

As metáforas de maquina (fordismo), organismo vivo (Toyotismo) e cérebro (Volvismo) parecem adequadas aos conceitos iniciais de cada uma das abordagens. Entretanto fundamental perceber que os conceitos não se referem ao que faz a Ford hoje (Fortemente Toyotista, embora lutando contra uma cultura Fordista), a Toyota (adotando vários princípios Volvistas recentemente) e Volvo (Adotando vários princípios Toyotistas, mas mantendo uma cultura Volvista).

1. Você concorda que as grandes mudanças de paradigma da organização da produção tiveram e continuaram tendo início no setor automobilístico? Justifique sua resposta.

       O protagonismo do setor automotivo em termos de organização da produção deve-se a uma mistura de alto volume de produção e alta complexidade de produto. Existem mercados com maior volume, mas produtos simples (química, por exemplo). Existem outras indústrias com muita complexidade, mas volumes baixos (equipamentos para indústria, aviões,etc..). É a junção dos dois que é crítica.  

1. Resolva o caso a seguir:

A Sound-Machine (SM) é uma empresa que fábrica aparelhos de som, vídeo e relacionados, tendo sido fundada na década de 1960 no interior de São Paulo. Inicialmente, a empresa preocupou-se com o licenciamento de tecnologias de empresas estrangeiras, principalmente europeias e norte-americanas. Com o aprofundamento da política de substituição de importações ocorrido a partir do início dos governos militares, a empresa tornou-se licenciada exclusiva de uma grande empresa alemã do setor, passando inclusive a comercializar a sua marca. Por outro lado, os produtos com a marca SM continuavam a serem comercializados, focando segmentos de menor renda. As peças e componentes de maior tecnologia eram importadas no início, mas aos poucos começaram a ser produzidas no país, pela própria SM e alguns fornecedores localizados no Estado de São Paulo. Na década de 1980 a empresa abriu uma segunda fábrica na Zona Franca de Manaus. O objetivo era usufruir dos benefícios fiscais daquela região. Entretanto, as operações de fabricação e até mesmo as sub-montagens mais importantes, bem como a montagem finais de alguns itens, continuaram sendo feitas em São Paulo. A fábrica de Manaus era, na verdade, uma montadora CKD.

A empresa foi bastante rentável ao longo do período 1971-1990, chegando a este ano com aproximadamente 600 funcionários e faturamento acima de US$ 200 milhões. Entretanto, a abertura comercial iniciada com o Governo Collor e aprofundada no primeiro Governo FHC quase levou a mesma a falência. A liberação da importação de eletroeletrônicos complicou a vida da empresa. As margens, antes elevadas, passaram a ser bastante apertadas, e mesmo assim as vendas caíram.

Em 1994, a empresa iniciou um programa de Qualidade Total. A ideia era constituir grupos de melhoria formados por operadores, encarregados e supervisores, visando reduzir os custos de produção. Foi contratado um gerente de qualidade, que já tinha participado da implementação de um programa semelhante em uma empresa do setor siderúrgico. A Fundação Christiano Ottoni foi contratada para treinar supervisores, gerentes e pessoal de staff, que ficariam responsáveis pela multiplicação dos treinamentos para o pessoal operacional.

O programa começou pela área de montagem de televisores, sendo feito ali um piloto. Em 1995 o mesmo já havia se espalhado para a fábrica inteira. O design do programa começava pelo 5S’s e atingia seu ápice com a formação de círculos de qualidade para a resolução de problemas de produção e mesmo administrativos, padronizando as soluções propostas. Em alguns meses, o sucesso na área piloto fez com que o mesmo fosse estendido para o restante da fábrica. O número de sugestões de melhoria aumentou de forma consistente entre março de 1995 e janeiro de 1996, sendo boa parte delas implementadas. No mesmo período, os custos de produção foram reduzidos em 18,5%, o que foi suficiente para equilibrar as finanças e permitir que a diretoria passasse a focar um novo problema: a multinacional alemã decidira limitar os licenciamentos e entrar com uma linha de produtos própria, fabricada no exterior, para abocanhar o mercado de maior renda no Brasil. A esta altura, 75% do faturamento da SM era proveniente de produtos de sua própria marca, mas a empresa não possuía uma área de Pesquisa e Desenvolvimento e Engenharia estruturada, o que equivale a dizer que mesmo as tecnologias mais simples haviam sido licenciadas da parceira alemã há mais tempo.