ATPS - Gestão Da Tecnologia

Sumário

Capa........................................................................................... pag 1

Sumário .................................................................................... pag 2

Introdução ................................................................................. pag 3

Etapa 1 –

Passo 1 .......................................................................................... pag 4

Passo 2........................................................................................... pag 4 /5

Passo 3 .......................................................................................... pag 5/6

Etapa 2

Passo 1 ..........................................................................................pag 6/9

Passo 2...........................................................................................pag 9/10

Passo 3...........................................................................................pag 10/14

Etapa 3

Passo 1/2/3 ........................................................................................................ 14/16

Conclusão ........................................................................................................ .pag 17

Bibliografia ........................................................................................................ pag 18

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Introdução

Nos cenários da era da informação é de vital importância compreender as melhores práticas

e aplicações das áreas de sistemas de informação e tecnologia da informação nas empresas.

O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo

uso eficiente dos recursos disponíveis, portanto, as informações podem decidir o futuro

da organização. Na corrida para atender às demandas do mercado, as empresas buscam

soluções que as diferenciem aumentando a sua competitividade. Decisões rápidas e corretas

são fundamentais para a empresa alcançar bons resultados. Faz-se necessário aperfeiçoar o

planejamento e execução das atividades, sincronizar a cadeia de suprimentos e reduzir os custos

operacionais para aumentar a satisfação dos seus clientes e a lucratividade do negócio.

Os sistemas de informação gerenciais fortalecem o plano de atuação das empresas. A geração

de informações rápidas, precisas e principalmente úteis para o processo de tomada de decisão

garante uma estruturação de gestão diferenciada, resultando em vantagem competitiva sobre as

demais empresas.

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Etapa 1 – Passo 1

A empesa: Grupo Indaço S.A

Rua dos Tuiuiús, 100 – Carapicuíba/SP

Ramo: Metalúrgica (fabricação de fresas, alargadores e rebaixadores)

Porte – Pequeno

Missão - Fornecer um produto da mais alta qualidade, dentro de um conceito moderno de

excelência em serviços é o nosso objetivo nesse início de milênio.

Valores – Conduta lícita e ética: Agir de forma lícita, ética e moralmente exemplar no trato

com colegas, clientes e fornecedores; Manter sigilo sobre as informações confidenciais; Cuidar

e preservar o patrimônio da empresa; Ser transparente em suas ações, atuando com base nos

valores da Indaço deixando sempre clara a sua intenção e os fatores positivos e negativos

envolvidos em cada ação; Jamais dar informações falsas ou omitir dados relevantes para

influenciar a decisão.

Gerente de vendas – Sra Cecília Mendes

Etapa 1 – Passo 2

A empresa foi escolhida por passar por mudanças recentemente e por apresentar bons resultados

com as mudanças efetuadas.

Mudança organizacional – Para Chiavenato (2000 p. 447), mudança implica em ruptura,

transformação, perturbação ou interrupção.

Para acompanhar o rápido desenvolvimento do mundo globalizado, onde surgem novos

objetivos a todo instante, é necessário que toda organização se prepare para mudar, para

modificar e até para romper com os processos existentes.

O surgimento de novas tecnologias, o crescimento global e a tendência de enxugamento

de pessoal, devem servir de estimulo para que empresas independentes do porte busquem

aperfeiçoar seus processos.

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Mas essa nova realidade mercadológica, existe mudanças constantes e bem trabalhadas, romper

ou mudar, devem ser trabalhos bem cuidadosos, feito em todas as esferas da organização,

quando acontece em apenas em um setor ou esfera, gera nos demais insegurança e insatisfação.

As medidas de mudanças devem ser idealizadas visando melhorias para todo o conjunto

organizacional e para o contexto externo.

E quando falamos em mudança organizacional não devemos nos referir apenas ao aumento de

lucros ou salários, mudar significar também inserir tema faz diferença no cenário atual como:

meio ambiente, bem estar social, diversidade, comunidades e etc.

Romper os paradigmas que nos oferecem uma visão acerca dos processos a serem resolvidos,

significa eu esse paradigma já não soluciona as questões apresentadas e deve ser substituído por

outros.

Desse modo é necessário que o gestor seja paradigmático o bastante, para criar formas de

manter a equipe motivada e estimulada, dessa forma sempre surgira nova visão das questões que

vão surgindo a partir das mudanças organizacional.

A empresa que pretende estar sempre preparada para o novo cenário mundial deve produzir

estabilidade a ponto da interação entre os indivíduos gere o conhecimento que disseminado, será

útil na identificação dos gargalos e pontos fracos da organização.

Etapa1 – Passo 3

O gestor é um individuo como outro qualquer que traz em sua formação conceitos sobre

princípios, valores e ética.

Sua função profissional é gerenciar ou administrar uma organização ou parte dela, tendo como

principal função, entender, refletir, agir, ensinar, coordenar pessoas, recursos materiais e

naturais buscando resultados satisfatórios para a organização que sempre visará o lucro. É papel

de o gestor conseguir tudo isso, sempre primando pela ética, valores e missão da organização,

não apenas com palavras e sim com atitudes.

Para Chiavenato (1999), existem 10 papeis para um gestor:

Representação – Assume deveres representativos da organização;

Liderança – Dirige e motiva as pessoas através de comunicação;

Ligação – Mantem redes de informação interna e externa a organização

Monitoração – Envia e recebe informação;

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Disseminação - Mantem contato ativo com outras organizações;

Porta- voz – Transmite informação para o âmbito externo da organização;

Empreende – Assume integralmente novos projetos com todos os seus riscos;

Resolve conflitos – resolve conflitos entre subordinados, preparando a equipe para as crises;

Alocação de recursos – decide sobre a distribuição e uso dos recursos;

Negociação – representa em deveres legais a organização;

Para a gestora de vendas do grupo Indaço, Sra. Cecília Mendes.

“A organização esta no caminho certo, pois nos últimos 02 anos tentou de varias formas

encontrar novas condições que trouxesse mudanças, resultando em melhorias. À empresa

contava com processos e maquinas da década de 60, fez se então uma reformulação geral,

contando com a experiência dos funcionários e obteve a agradável surpresa de ver que poderia

haver uma diminuição de custo ao consumidor final. Só foi possível tal situação, com o

investimento em maquinários mais modernos e treinamento em mão de obra já existente, no

entanto, as mudanças ainda estão limitadas a fábrica, devendo ocorrer em todos os setores da

organização que possui visível falhas no compartilhamento de informações.”

Verificamos que essa organização demorou um tempo muito longo, para tomar decisões, e essa

morosidade com certeza foi causada pela deficiência no compartilhamento de informações entre

as diversas esferas da organização.

Apenas com a perda de mercado para a concorrência tomou a decisão pelas mudanças, que

deveriam ter sido antecipadas.

Etapa 2 – Passo 1

A gestão da qualidade total ou TQM, é também citado como GQT ou TQC foi desenvolvido

entre as décadas de 1950 a 1980, baseia-se no trabalho dos autores Crosby, Deming,

Feigenbaum, Ishikawa e Juran.

O termo passou por evoluções e atualmente é mais usado gestão da qualidade total (TQM).

Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos

os elementos que constituem a existência da Empresa.

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1. Total satisfação dos clientes

2. Desenvolvimento de recursos humanos

3. Constância de propósitos

4. Gerência participativa

5. Aperfeiçoamento contínuo

6. Garantia da qualidade

7. Delegação

8. Não aceitação de erros

9. Gerência de processos

10. Disseminação de informações

A gestão de uma organização, seja de manufatura ou de serviços, com ou sem fins lucrativos, do

governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e os relacionamentos.

A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura na

organização que em que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente

realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem-

sucedidos (Crosby, 1998).

Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção de atividades,

procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de

acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos

relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria

contínua.

Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência (Segunda

Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses,

etc) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de

maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão da qualidade. A Gestão pela

Qualidade Total - GQT - é uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade,

a eficácia e a flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, organização e

compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os

tipos de organização.

Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não se verifica ainda uma

política intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno

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e médio porte, normalmente por desinformação e não entendimento da linguagem técnica a

respeito da Qualidade Total.

Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas

e empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face

as constantes mudanças no cenário, mais do que nunca, é necessário que mudemos algum

paradigma com absorção de novos conceitos em termos de gestão de nossos negócios.

Acreditamos que a prática intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia,

somará pontos a sobrevivência e crescimento dos negócios.

A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes internos e

externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e resultados

desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo

de gestão. Sendo assim a seguir mostraremos alguma ferramentas para a Gestão de Qualidade.

5´s

Os 5S são razoavelmente conhecidos na indústria, ao menos conhecidos como uma sistemática

voltada para melhorar a aparência do ambiente de trabalho.

E, realmente, é isto o que se mostra, à primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos

à simples organização do espaço:

• SEIRI (organização e senso de utilização)

• SETON (arrumação e ordenação)

• SEISO (Limpeza)

• SEIKETSU (padronização)

• SHITSUKE (disciplina)

No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformações na empresa e alcançar

resultados muito além do que se poderia supor de um programa assim tão aparentemente

despretensioso.

Através do 5S, os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o

seu trabalho, são convidados a usar sua criatividade e dar soluções, pessoais e em grupo, para

pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas começam a se sentir autorizadas a gerar

mudanças, a gostar de realizar mudanças, e a tomar gosto por esta participação em melhorias

que as afetam diretamente.

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Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para

criar nas pessoas um senso de "pertencimento" que dá origem à motivação para participar mais

fundo e contribuir melhor em todas as atividades.

O 5S muda o relacionamento psicológico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com

a empresa, e vai alterando seus hábitos, atitudes, práticas, etc., isto é, vai alterando os padrões

culturais do grupo, a cultura da empresa.

Etapa 2 – Passo 2

No grupo Indaço, a parte do processo de fabricação terceirizada é o processo de têmpera

(endurecimento) e revestimento do aço, esse processo é feito visando maior durabilidade da

peça.

Conclui-se que seria um bom negócio a terceirização dessa parte do processo, pois seria um

investimento muito alto com maquinas, estrutura adequada e mão de obra especializada, outro

ponto bastante enfatizado durante as reuniões foi a necessidade de manter esses fornos ligados

em tempo integral tendo ou não material, pois o seu desligamento e religamento posteriormente

exigiria uma geração imensa de energia. Decidiu-se então optar por uma empresa que presta

apenas esse tipo de serviços para diversas metalúrgicas. Com essa decisão acertada, evitou-se

gastos e agressões desnecessárias ao meio ambiente.

Relatório – “Setor a ser terceirizado”

Outra área que poderia ser terceirizada é o serviço de jardinagem, limpeza e portaria.

Os colaboradores contratados através da terceirização obteriam o treinamento através da

empresa contratada, não tendo a empresa contratante que arcar com o custo de deslocamento

de funcionários de outros setores. A terceirização traria benefícios principalmente na forma de

economia referente ao vinculo trabalhista.

É certo que esses profissionais tornam o ambiente mais agradável, e são de certa forma

fundamental para o bom andamento da empresa, mas não fazem parte do processo de entrada,

transformação e saída do produto, ou seja, não interferem diretamente no processo de

fabricação.

Mas para eu esse procedimento não traga contra tempos desagradáveis devem se observar

algumas regras simples e básicas.

Buscar no mercado empresas desse segmento reconhecidas como honestas e idôneas;

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Participar ativamente do processo seletivos, para que possam ter candidatos com o perfil da

organização;

Procurar colaboradores com bom nível de conhecimento, bem treinados.

O processo de terceirização traz benefícios quando bem elaborado e desenvolvido com

seriedade.

Etapa 2 – Passo 3

Benchmarking -

Definição de Benchmarking – Para Macedo e Povoa Filho (1994) é uma técnica instrumental da

inteligência competitiva e deve ser definido como “um processo de comparação sistemática de

produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas consideradas

excelentes em algo determinado”.

Benchmarking é, segundo Watson (1994), um método estruturado de aprendizagem de outras

organizações e a aplicação desse conhecimento na melhoria dos processos de trabalho.

Spendolini (2003) vai mais além, quando afirma que benchmarking é um processo sistemático,

estruturado, formal, analítico, organizado e contínuo, de longo prazo, para a avaliação de

produtos, serviços e processos de trabalho de organizações, os quais são reconhecidos como as

melhores práticas implantadas, com o objetivo de melhoria de todo o sistema organizacional.

Vantagens e Aplicações do Benchmarking –

Como o objetivo prático do benchmarking é comparar com as líderes, permitindo a visualização

de práticas de uma empresa e oportunidades de melhoria das suas práticas e processos, Balm

(1995) e Camp (2002) relacionam outras vantagens a organização que utilizar esta ferramenta,

tais como:

1) facilitar o reconhecimento interno da própria instituição;

2) possibilitar que as melhores práticas de qualquer organização, concorrentes ou não, sejam

incorporadas aos processos da empresa;

3) proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a

execução e implementação das descobertas da investigação;

4) identificar, em outras empresas, avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e

aplicados ao setor;

5) facilitar a direção por objetivos uma vez que já se conhece a meta final a alcançar;

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6) proporcionar contatos e interações decorrentes do benchmarking, agregando valores e

possibilitando um futuro crescimento profissional;

7) aumentar a credibilidade do processo específico de melhoria;

8) alcançar mais rápido e com menores riscos metas desafiadoras;

9) melhorar os indicadores básicos (financeiros, administrativos, educacionais);

10)tornar-se competitivo, por meio do conhecimento dos concorrentes.

Gerenciamento com livro aberto (Open Book Management)

O Open-book Management é uma metodologia que permite envolver as pessoas e fazer que

assumam conjuntamente à responsabilidade pelo sucesso organizacional, por intermédio de

conhecimento de todos os dados de dentro de uma empresa, com a divulgação transparente de

todos os dados organizacionais pelos responsáveis com a disseminação de sua missão, visão,

valores, política de qualidade, objetivos, metas, planos, programas, instruções de trabalho,

problemas, desafios, entre outros.

Para a implantação deste método é preciso que uma serie de fatores sejam atendidos: que

toda a empresa esteja ajustada, com pessoas competentes a superar os desafios das tarefas

organizacionais, ambiente de extrema cooperação entre as pessoas e transparência total. De

certo haverá certa resistência dos gestores na maioria das empresas, devido a desconfiança e ao

medo de expor-se a concorrência, divulgando muitas vezes segredos do negócio.

Reengenharia

A Reengenharia Organizacional surgiu no final do século XX, entre 1980 e 1990, onde as

organizações passaram por uma drástica mudança pois, nesse momento, começava uma nova

era tecnológica de produção e comunicação. Essas mudanças no mundo dos negócios causaram

uma turbulência significativa, pois aumentaram as concorrências. Com isso, os clientes

começaram a ficarem mais exigentes, pois tinham parâmetros de comparação de produtos

similares. No contra ponto, as empresas tinham dificuldade de capacitar as pessoas para se

adaptar e acompanhar profissionalmente o mercado.

Fazer uma reengenharia organizacional significa fazer uma nova engenharia na estrutura da

empresa, uma reconstrução, e não apenas uma reforma parcial da empresa. Não se trata de

fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho

organizacional totalmente novo e diferente.

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Reengenharia está diretamente relacionado ao processo de baixo desempenho e lentidão na

geração de resultados, ou seja, sua implantação trará à tona a ineficiência de alguns setores da

empresa, como:

- ineficiência de alguns colaboradores ou equipes;

- implantação equivocada da tecnologia pelas empresas;

- redução de custos = demissão em massa;

- modismos administrativos;

Gestão e organização horizontal

Recentemente, mais especificamente no final do século XX, as organizações começaram a

adotar uma nova configuração que melhor representaria o cotidiano. Estudiosos denominaram

essa nova configuração de organização horizontal. A organização horizontal pode ser definida

como aquela onde se reduzem os níveis hierárquicos existentes na empresa, de modo que

todos os empregados ficam mais próximo da clientela. A organização horizontal, ao promover

a maior proximidade coma clientela, eleva o nível de comprometimento e responsabilização

das pessoas da organização, tornando-as parte ativa de todo o processo. Uma das mais

importantes vantagens deste modelo residiria justamente neste ponto, além, é claro, de viabilizar

movimentação decisória restrita a poucos níveis hierárquicos (Barnevik & Moss Kanter,1994).

a) mudanças no desenho - estudar apenas os processos que atravessam a organização e não

cuidar de processos que iniciam e acabam nessa mesma unidade.

b) designe proprietários (owners) - ser proprietário de um processo complexo significa muito.

Significa que o proprietário será o gestor de um processo importante.

c) trabalhe com times, equipes – é importante: times, equipes e não somente indivíduos.

d) reduza a hierarquia – ou seja, reduza a verticalização a uma expressão mínima.

e) Promova o empowerment – dando poder, instrumentos, capacitando, alocando

responsabilidades aos membros das equipes para que as decisões dali surgidas têm efeito

positivo em toda a organização;

f) Use a Tecnologia da Informação (TI) – use a tecnologia da informação para uso interno, no

sentido de ajudar as pessoas da organização, de um modo geral, a oferecer contribuição de valor

aos consumidores dos produtos e/ou serviços;

g) Ênfase na competência múltipla – a proposta do autor já chegou ao Brasil, a ênfase na

competência inclui, não somente numa especialização qualquer, mas nas múltiplas atividades da

organização.

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h) pensar, ousar, enfrentar desafios – poderia parecer que são apenas palavras de efeito,

verbalizadas para mexer com o ego de cada pessoa.

i) treinar pessoal em funções específicas – na verdade, uma organização não terá apenas

processos complexos, atividades que exijam alto grau de discernimento.

j) medir resultados – se tivéssemos que medir resultados apenas no plano interno, estaria tendo

ume visão tradicional das empresas.

k) Construção de uma cultura organizacional – construa ou aperfeiçoe uma cultura

organizacional aberta onde você encontre colaboração, cooperação.

Capital intelectual e gestão do conhecimento

Gestão do Conhecimento (GC) é uma abordagem da empresa buscando pontos onde

o conhecimento traga vantagem competitiva. Pode ser vista como o processo amplo de criação,

uso e disseminação do conhecimento na empresa. A GC se traduz numa série de práticas

facilitadoras do compartilhamento do conhecimento na empresa, tanto sobre seus processos

internos, quanto sobre seus clientes e seu ambiente competitivo.

Para que a organização possa implementar a Gestão por Competências em sua estratégia, deve,

primeiramente, listar quais as competências organizacionais e individuais necessárias.

Nesse ponto cresce a importância da área de Gestão de Pessoas no sentido de listar quais as

competências que os empregados devem ter para ajudar efetivamente a organização a alcançar

os seus objetivos estratégicos.

A listagem de competências relevantes seria uma ferramenta para esse objetivo, por meio dela a

área de Gestão de Pessoas identificaria as competências existentes para um posterior confronto

com as competências necessárias. Caso haja uma defasagem, a organização pode promover

treinamentos ou até mesmo, novas seleções de pessoal.

Relatório para o Gestor da empresa Indaço

A equipe em reunião com a gestora do grupo Indaço, sugere que seja feito a implantação da

gestão por livros abertos, pois no ambiente foi constatado principalmente insegurança por parte

da equipe de colaboradores gerado devido a incertezas causada por falta de informações que não

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são compartilhadas pelo gestor ou alta direção.

Motivação é importante porque permite um meio para que as pessoas interajam, formando

grupos sociais (organização informal). Para os colaboradores a motivação funciona como

alternativa de crescimento, pois o colaborador tende a produzir mais, desde que a motivação

seja atendida.

Os colaboradores são criaturas complexas, com sentimentos, desejos e temores. O

Comportamento no trabalho – como o comportamento em qualquer lugar – é uma consequência

de muitos fatores motivacionais. O homem é motivado, não por estímulos econômicos e

salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

As pessoas se empenham, verdadeiramente, se sentem que estão desenvolvendo um trabalho

realmente útil, interessante, e têm oportunidade de opinar e participar das decisões. Além do

trabalho interessante, todo indivíduo deseja progredir, tornar-se mais experiente e, sobretudo,

ser reconhecido como bom profissional.

Etapa 3

Foi de consenso geral da equipe não de modo nenhum, para o gestor tomar decisões e fazer

implantação de ferramentas de informações gerencias sem o consentimento e comprometimento

da alta direção da organização. Todo o trabalho será inútil, caso o empenho e dedicação não

sejam a busca constante de cada individuo.

Acontecera que não haverá sucesso e a culpa será toda do gestor, a responsabilidade do sucesso

de uma organização, passa com certeza pelo gestor mas de forma alguma pode ser inteiramente

dele.

Segundo Greewood, referido por Cautela e Polioni (1982), "A informação é considerada como

o ingrediente básico do qual dependem os processos de decisão", mas se, por um lado, uma

empresa não funciona sem informação, por outro, é importante saber usar a informação e

aprender novos modos de ver o recurso informação para que a empresa funcione melhor, isto

é, para que se torne mais eficiente. Assim, quanto mais importante for determinada informação

para as necessidades da empresa, e quanto mais rápido for o acesso a ela, tanto mais essa

empresa poderá atingir os seus objetivos.

Isto leva-nos a considerar que a quantidade de informação e os dados donde ela provém, são,

para a organização, um importante recurso que necessita e merece ser gerido. E este constituí o

objetivo da Gestão da Informação.

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Segundo Reis (1993), "Para que esta gestão [de informação] seja eficaz, é necessário que se

estabeleçam um conjunto de políticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informação

relevante, com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correcto,

com um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos utilizadores autorizados".

"Gerir a informação é, assim, decidir o que fazer com base em informação e decidir o que fazer

sobre informação. É ter a capacidade de selecionar dum repositório de informação disponível

aquela que é relevante para uma determinada decisão e, também, construir a estrutura e o design

desse repositório." (Zorrinho 1995, p. 146)

A gestão da informação tem como objetivo apoiar a política global da empresa, na medida

em que torna mais eficiente o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que

a constituem; apoia os gestores na tomada de decisões; torna mais eficaz o conhecimento do

meio envolvente; apoia de forma interativa a evolução da estrutura organizacional, a qual se

encontra em permanente adequação às exigências concorrenciais; e ajuda a formar uma imagem

da organização, do seu projeto e dos seus produtos, através da implantação duma estratégia de

comunicação interna e externa.

Em suma, segundo Wilson (1989), a gestão da informação é entendida como a gestão eficaz

de todos os recursos de informação relevantes para a organização, tanto de recursos gerados

internamente como os produzidos externamente e fazendo apelo, sempre que necessário, à

tecnologia de informação.

Na gestão de uma unidade económica, que tem por base a obtenção e utilização de recursos

de forma eficiente, para se atingir os objetivos organizacionais, é necessário informação a

três níveis, segundo Anthony (1965)3: estratégico, operacional e táctico. Neste sentido, à

medida que descemos na pirâmide hierárquica organizacional a especificidade aumenta, pois é

necessário resolver problemas mais específicos de determinada tarefa, enquanto que ao nível de

topo as preocupações são mais gerais, afetando a generalidade das funções da organização:

Nível Estratégico (nível de topo)- São tomadas decisões estratégicas; são complexas e exigem

informação bastante variada e ao nível das relações da organização/meio envolvente, não

se exige muita especificidade. Estão incluídas nela a definição dos objetivos e a elaboração

de políticas gerais da organização. A informação provém de fontes externas à organização e

também dos outros níveis hierárquicos.

Nível Táctico (nível intermédio)- Onde têm lugar as decisões tácticas e que exigem informação

pormenorizada, com alguma triagem, havendo responsabilidades na interpretação da

informação, que provém de fontes internas e sendo obtida com alguma frequência.

Nível Operacional (nível de base)- Aqui são tomadas as pequenas decisões ou as decisões

operacionais. Decisões para problemas bem definidos cuja resolução é, muitas vezes, baseada

em dados factuais programáveis e através da aplicação de rotinas informáticas. São necessárias

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informações pormenorizadas e bem definidas, provenientes essencialmente do sistema interno,

com vista a ações imediatas.

A gestão da informação deve assentar num Sistema de Informação desenvolvido à medida

das necessidades da empresa, desempenhando um papel de apoio na articulação dos vários

subsistemas que a constituem (entendida como um sistema global) e os sistemas envolventes,

na medida em que efetua o processamento de dados provenientes de múltiplas fontes, gerando

informação útil e em tempo real à gestão e à tomada de decisão na empresa por forma a criar

vantagens competitivas do mercado.

A gestão da informação, sendo uma disciplina relativamente nova que tenta fazer a ponte entre

a gestão estratégica e a aplicação das Tecnologias de Informação nas empresas, procura, em

primeiro lugar, tentar perceber qual a informação que interessa à empresa, para de seguida,

definir processos, identificar fontes, modelar sistemas. E as novas Tecnologias de Informação

são os instrumentos que vieram permitir gerir a informação em novos moldes, agilizando o

fluxo das informações e tornando a sua transmissão mais eficiente (gastando menos tempo e

menos recursos) e facilitando, por sua vez, a tomada de decisão.

Tem-se dificuldade em avaliar quantitativamente os benefícios oferecidos por um sistema de

informação gerencial, porém OLIVEIRA (2002, p.54) afirma que o sistema de informação

gerencial pode, sob determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:

· Redução dos custos das operações;

· Melhoria no acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com

menor esforço;

· Melhoria na produtividade;

· Melhoria nos serviços realizados e oferecidos;

· Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais precisas;

· Estímulo de maior interação dos tomadores de decisão;

· Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;

· Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;

· Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e

controlam os sistemas;

· Redução do grau de centralização de decisões na empresa;

· Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

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Conclusão

“As empresas se constroem através de pessoas e nunca serão maiores ou melhores que as

pessoas que a compõe.”(autor desconhecido)”

Na Nova Economia, as mudanças ocorrem com extrema rapidez e as pessoas apesar de não

acompanharem essas mudanças com a mesma velocidade, têm que se amoldar às novas

situações.

Por outro lado, as empresas por muito tempo subestimaram o valor dos conhecimentos de seus

funcionários. Hoje, sabe-se que a soma desse conhecimento tem um valor.

Somente empresas atentas ao seu Capital Humano, conseguem reter os talentos e motivá-los a

utilizar o seu conhecimento em benefício de ambos.

As ferramentas de gestão são e devem ser cada vez mais utilizadas como fonte de obtenção de

diferencial na busca por maior competitividade, nesse cenário a menor diferença pode alterar e

muito o resultado final.

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Bibliografia

Livro –

Tecnologias e ferramentas de gestão

Autor – Decio Henrique Franco/Edna de Almeida Rodrigues/Moises Miguel Cazela

Sites

www.administradores.com.br

www.criacaoegestao.blogspot.com.br

www.qualidade.com

www.sebraesp.com.br

www.janelanaweb.com