Análise Ergonômica do Trabalho

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

Relatório 3: Visita à empresa Cana Xi

Ergonomia: Estudos de situações reais

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Belo Horizonte, 16 de Novembro de 2015

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SUMÁRIO

1        Pré-Diagnóstico        

2        Escolha de Observáveis        

3        Planejamento das Observações        

4        Análise Sistemática das Atividades de Trabalho        

4.1        Análise partindo dos fatores que levam à “falta de proatividade”        

4.2        Análise partindo dos fatores que levam à sobrecarga do proprietário        

4.3        Análise sistemática do atendimento ao cliente        

5        Diagnóstico        

6        Anexos        

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1. Pré-Diagnóstico

Há uma alta carga de serviço executada pelos funcionários, que segundo o chefe e os próprios funcionários leva à necessidade da contratação de mais trabalhadores. Essa alta carga de serviço faz com que os funcionários fiquem muito ocupados principalmente nos momentos de pico, fazendo com que ocorram atrasos no atendimento e no caixa exigindo que os funcionários fiquem além do seus turnos, fazendo horas-extras. Os funcionários também acabam tendo pouco tempo para pensar e implantar melhorias na empresa.

Com a sobrecarga dos funcionários interrupções podem ocorrer visando atender os clientes nos momentos de grande movimento, aumentando a ocorrência de desperdiço/retrabalho e consequentemente a carga cognitiva exigida no desempenho da tarefa. Para esse último ponto, citamos o exemplo da queima de salgados que, de acordo com os operadores, ocorre quando eles devem interromper o processo de fritura para atender um cliente que acaba de chegar ao restaurante.

Todos esses impactos na atividade dos operários relacionados à alta demanda física e cognitiva levam à “falta de proatividade” dos funcionários apontada pelo dono, que têm efeito na saúde e no desempenho do mesmo como administrador. Este alega um estresse grande causado pelo fato de incentivar constantemente (sem sucesso) que os próprios funcionários lidem com os problemas da organização e afirma estar extremamente desmotivado com a organização por não saber lidar com esses problemas. Tais efeitos parecem estar ligados ao cansaço do dono que já lida com esse tipo de trabalho há muitos anos.

Há, contudo, mais um fator que compromete sua atuação como chefe do estabelecimento: a sua própria sobrecarga de tarefas. Esta sobrecarga, como dito, não vem exatamente do modo como os operários exercem seu trabalho: ela é vem principalmente do modo como ele mesmo define e executa suas próprias tarefas. Ele tende a concentrar muitas tarefas de apoio, como suprimento de produtos em falta e substituição de funcionários ausentes. A fim de entender os fatores que levam a isso, temos a seguinte pergunta: “Por que essas tarefas não são delegadas aos próprios operários?” Elas não são delegadas pelos mesmo fator citado no início do pré-diagnóstico – a sobrecarga e a falta dos funcionários na linha de frente do estabelecimento

A sobrecarga do dono parece estar diretamente ligada a falta de controle do mesmo em relação ao estoque, receita e despesas da empresa. Uma vez que não existe um controle desses itens não é possível realizar uma previsão de compras e gastos, assim o proprietário precisa estar preparado a todo momento para realizar a compra de produtos e pagamentos diversos quando for preciso. Isso compromete a eficiência da organização.

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1. Escolha de Observáveis

Procuramos definir as principais variáveis da organização e seus comportamentos que nos permitem avaliar a consistência do pré-diagnóstico, no que diz respeito aos fatores listados e como estes interferem no modo de agir dos trabalhadores. Como trata-se de um grande número de fatores a serem analisados, escolhemos alguns fatores que consideramos mais críticos a partir do que foi relatado pelo chefe da empresa e pelo critério de facilidade de observação. Assim sendo, procuramos levantar observáveis que nos permitam enxergar o que verdadeiramente faz com que os trabalhadores “ajam sem proatividade”” mediante os problemas da organização, e os fatores pelos quais o chefe da empresa não faz um controle adequado da organização (no que diz respeito principalmente aos seus indicadores econômicos). O seguinte brainstorming foi feito na intenção de levantar perguntas que pudesse nos levar a bons pontos de observação:

• Observáveis:

• Qual foi o grau de variedade e quantidade de tarefas exercidas pelos trabalhadores?
• Quanto tempo os funcionários passaram ociosos?
• Quanto tempo de horas-extras foram feitas pelos funcionários?
• Como a variabilidade influiu na carga cognitiva dos trabalhadores?
• Quantos clientes o estabelecimento recebeu?
• Quanto foi o tempo gasto no atendimento dos clientes?
• Como os pedidos dos clientes foram tratados?
• Como os funcionários reagiram aos imprevistos?

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1. Planejamento das Observações

Foram feitos dois momentos de observação com o total de uma hora cada. Um desses momentos se deu num momento de pico, entre as 17:30 – 18:30 no dia 09/11/2015; o outro, aconteceu entre as 15 e 16 horas no dia 14/11/2015.

Procuramos acompanhar o trabalho de dois funcionários “diferenciados”. O motivo é que esses funcionários são, do ponto de vista do chefe da empresa, os mais críticos no sentido de que eles quem deveriam ser os primeiros a trabalharem com proatividade na organização. Procuramos também observar o chefe da empresa, caso este estivesse na lanchonete (contudo, não esteve). Assim sendo, designamos um integrante do grupo para observar cada um dos funcionários “diferenciados” durante toda a observação.