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Estoque é dinheiro parado

Vamos focalizar numa das maiores concentrações de recursos financeiros de uma organização: os estoques.

Avaliando que até 75% do capital de uma organização está no estoque que a mesma possui, vamos analisar a posição estratégica da logística numa organização.

Todas as movimentações e armazenagens devem ser feitas de forma otimizada para que não haja sobras nem faltas de materiais na organização, pois, se ocorrerem faltas (ou estoque abaixo do ideal):

1. as lojas ficarão sem abastecimento e os clientes irão procurar produtos similares em outras lojas, de forma a atenderem ás suas necessidades, fazendo assim com que a organização varejista perca faturamento (e talvez o cliente!)

2. a imagem da organização ficará prejudicada por não atender às expectativas da clientela

Nota: admite-se estoque mais alto quando se pretende torná-lo um investimento, com a antevisão de que os preços subirão mais adiante. Até 75% do capital de uma empresa está no estoque.

Excesso de estoque

Agora vamos analisar o excesso de estoque:

1. teremos produtos empatando capital que poderia ser aplicado, por exemplo, em tarefas de expansão da rede de lojas

2. a operação fica com maior complexidade e dificuldade devido ao grande número de itens a serem administrados

3. a possibilidade de produtos ficarem obsoletos aumenta ao infinito, visto ainda que o risco de os produtos não poderem ser comercializados no período correto pode gerar custos operacionais e não somente do valor do produto (imagine produtos que chegam nas lojas após o período ideal de comercialização: os mesmos somente agregarão custos à organização de envio e retorno à origem de envio, e não irão gerar faturamento, mas somente despesas operacionais).

A logística será o elemento principal do insucesso desta organização gerando custos adicionais desnecessários.

Administração da logística

As ações estratégicas da logística devem obedecer a critérios que visam acima de tudo:

1. analisar a cadeia como um todo para que as informações fluam com veracidade e credibilidade

2. criar condições para que as movimentações de materiais sejam as mais velozes e eficientes possíveis, criando diferencial competitivo nos prazos a serem praticados

3. otimizar os níveis de estocagem e as áreas de armazenagem e processamento de pedido para que possam gerar resultados como: atender adequadamente à demanda de produtos pelos clientes nas quantidades, prazos e qualidade necessários

Os segmentos da logística

Contribuiremos com o sucesso da organização:

a) como articuladores deste processo, liderando e convencendo toda a alta administração sobre a importância dos movimentos logísticos

b) uma logística afinada e profissional pode gerar diferencial competitivo

c) destacar o nome da empresa e sua imagem no mercado como uma organização que atende às expectativas do cliente, que é o principal elemento do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento – (Supply Chain Management)

A Logística Empresarial pode ser segmentada em duas grandes áreas:

1. Fluxo de materiais e informações

Administração de Materiais, que corresponde ao conjunto das operações relativas ao fluxo de materiais e informações associadas, desde a fonte das matérias-primas até a entrada da fábrica.

2. Garantia de abastecimento

Distribuição Física, que corresponde ao conjunto das operações relativas ao fluxo de bens, desde o local de sua produção até o seu destino final e das informações associadas, garantindo que os bens cheguem em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos.

O caso da rede de hipermercados Carrefour. Uma rede de mais de 200 lojas espalhadas de norte a sul no território brasileiro no ano de 2001, líder em faturamento (US$ 70 bilhões/ano) e famosa pelo seu modelo de fazer negócios:

unidades autônomas que administram de forma descentralizada suas compras, logística e vendas; partilhando somente propagandas regionais e objetivos de resultados.

Este era o perfil do Carrefour até o período de 1999, em que diversas reportagens divulgavam sua mudança estratégica: mobilizaria esforços na estruturação de uma área de compras centralizada e os estoques estariam também centralizados em Centros de Distribuição para atendimentos a estas lojas.

O modelo não impressiona pelo seu formato, mas pelo prazo em que foi feito (12 meses), e pelo gigantismo da organização varejista.

Cada vez mais, o Carrefour verificava perda de faturamento por problemas de abastecimento de suas lojas e perdas financeiras por inventários (estoques) muito acima do desejado.

Estes acontecimentos fizeram com que esta organização dirigisse seus esforços ao modelo de abastecimento já consagrado no segmento varejista de “Centralização dos Estoques”. Os hipermercados Carrefour buscam a virada!

Seu maior concorrente (Grupo Pão de Açúcar) seguia este modelo com excelentes resultados operacionais e financeiros, e ganhava cada vez mais espaço na corrida pela liderança do mercado, dedicando-se até em realizar ações de cidadania se utilizando de Logística Reversa (as sacolas plásticas que embalam seus produtos são coloridas, incentivando aos clientes realizar a coleta seletiva de lixo, para depois entregar o material reciclado para revenda e doando os valores a instituições de caridade).

Assim, o Carrefour procedeu a uma das maiores experiências logísticas que o mercado pôde acompanhar: a mudança de posição estratégica e de estrutura operacional na sua área de aquisições e logística, com investimentos previstos de R$ 60 milhões.

Com as compras centralizadas, a logística focada em estoques em Centros de Distribuição e as lojas solicitando por meio de sistemas automáticos suas necessidades, tivemos