Caso ultra: Gerenciamento de Pessoas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Rodrigo Leonard Barboza Rodrigues

Trabalho da disciplina de Gerenciamento de Pessoas

Tutor: Prof. ANDRÉ DE JESUS MENEZES

2016

Estudo de Caso: 

Ultra: A Busca Pela Liderança (A)

REFERÊNCIA: HARVARD BUSINESS SCHOOL; 205-P03; DWIGHT B, CRANE; RICARDO REISEN DE PINHO

        O caso aborda a gestão empresarial de Paulo G. A. Cunha, Presidente do Conselho e CEO da Ultrapar, como também, demonstra as estratégias de liderança de  três gerações de diretores executivos da Ultra: Pery Igel, filho do fundador da empresa e o responsável pelo crescimento e diversificação da Ultra durante os anos 60; Hélio Beltrão, um executivo profissional que redirecionou a empresa rumo à indústria petroquímica na década de 70 e o próprio Cunha.

A Ultra foi fundada em 1937 por um imigrante austríaco, Ernesto Igel, que foi o pioneiro no engarrafamento e distribuição de gás para uso doméstico no Brasil. Em 1959, o filho mais velho de Igel, Pery, assumiu o cargo de CEO da Ultra e iniciou uma agressiva diversificação para os ramos de alimentos congelados, engenharia civil, agronegócio, fertilizantes e outros. Ao final dos anos 60, a Ultra estava com poucos recursos financeiros, quando Pery convidou Beltrão, que reverteu o processo anterior de diversificação e concentrou-se no negócio petroquímico. Em 1982, Cunha tornou-se o CEO da Ultra, com a missão de transformar uma empresa familiar para uma de administração profissional, reestruturando os processos internos e a cultura da Ultra.

        A empresa foi fundada como um holding sob o nome Ultrapar Participações S.A. e controlava, direta ou indiretamente, diversas empresas do setor petroquímico brasileiro, sendo coletivamente conhecida como Grupo Ultra. Assim, o nome Ultra denomina a Ultrapar e suas subsidiárias.

A Vantagem Petroquímica da Ultra foi o pioneirismo no desenvolvimento da indústria petroquímica brasileira, durante a década de 70, com a fundação da sua subsidiária, a Oxiteno, que era o único produtor de óxido etileno, uma matéria-prima estratégica, e seus vários derivados no cone sul-americano. A partir de 1994, com a abertura da economia brasileira, a Oxiteno passou a enfrentar grande concorrência de produtos importados das petroquímicas multinacionais, mas ainda mantinha vantagem sobre elas.

        A Oxiteno, porém, era completamente dependente da Copene e algumas outras empresas para o fornecimento de etileno, sendo esta substância responsável por cerca de 62% dos custos variáveis de produção da Oxiteno e cerca de 50% do custo total das mercadorias vendidas. Assim, a Ultra precisava garantir seu suprimento de longo prazo para manter em operação suas instalações e suportar expansões futuras. A Ultra também atuava no mercado de distribuição de gás liquefeito de petróleo (GLP). A Ultragaz, terceira maior empresa de GLP do Brasil, com 19% de participação do mercado, sendo gerados 47% do EBITDA (um indicador financeiro, também chamado de Lajida, e representa quanto uma empresa gera de recursos através de suas atividades operacionais, sem contar impostos e outros efeitos financeiros), estimado do grupo em 2000).

Igel, buscando estruturar o Controle da Ultra garantiu a criação de uma equipe de administração profissional, independente de influências da família, através da fundação de uma nova estrutura de controle, composta por duas holdings, cada uma com 49,5% das ações ordinária da Ultra. A primeira holding era controlada pelos principais executivos da empresa, enquanto a outra pela família Igel. Este acordo de acionistas determinava que as duas holdings desaparecessem em dezembro de 2004, com cada um dos seus respectivos acionistas recebendo ações da Ultrapar como pagamento. O resultado dessa estrutura foi uma equipe de administração capacitada e financeiramente conservadora com uma permanência média de 25 anos na Ultra. De acordo com Cunha, os executivos se concentravam não apenas no crescimento das vendas, mas também no crescimento do lucro. Eles também viam o caixa como um ativo estratégico, devido aos riscos associados ao ambiente econômico brasileiro.

Investidores ao redor do mundo se preocupavam com o tratamento dispensado aos acionistas, independência do conselho, publicação de informações e implementação das melhores práticas de mercado. Um administrador profissional de fundos ilustrou esse ponto de vista ao afirmar que preferia investir em empresas com “ações que tivessem direitos de tag-along e remuneração dos executivos atrelada ao desempenho real da firma.” Os executivos da Ultra concordavam que, para que a empresa fosse reconhecida como uma companhia de primeira linha, eles deveriam ter uma governança de primeira classe, consequentemente, a Ultra tornou-se a primeira empresa brasileira a oferecer direitos de tag-along de 100% a todos os seus acionistas, tanto com ou sem poder de voto. Isso significava que uma oferta de compra amigável sobre o controle da Ultra deveria ser estendida aos acionistas minoritários nos mesmos termos, dando-lhes peso na hora em seriam estabelecidos os termos da oferta.

A Ultra identificou a oportunidade para consolidar o pólo de Camaçari através do aumento da sua participação no capital da Copene. Isto permitiria a integração vertical do ciclo de produção, redução da carga tributária e racionalização dos esforços administrativos no interior da indústria. Cunha acreditava que dois fatores eram essenciais para determinar a competitividade de qualquer indústria petroquímica: custo da matéria-prima e integração local das plantas de primeira e segunda geração. Por razões históricas, a indústria brasileira não tinha nenhum desses fatores. Além disso, o controle de um fracionador seria essencial para uma estratégia de crescimento orgânico futuro, evitando os atuais impasses nas negociações com concorrentes sobre as expansões de capacidade da Copene.