Celulas Autonomas De Producao

Células Autônomas de Produção

Publicado em abril 1, 2014 por Andre Valio

Ao longo da vida profissional em usinas sucroenergéticas vivenciei diversas situações em que determinada atividade agrícola a performance de algumas frentes terceirizadas era superior às frentes próprias (aqui não falaremos hoje de uma empresa prestadora de serviços que precariza as condições de trabalho para seus colaboradores, nem daquelas que apresentam equipamentos sucateados, muito menos daquelas que prestam serviços de baixa qualidade).

Recentemente publiquei no meu blog um artigo sobre terceirização, o qual recomendo a leitura (aqui para ler), abordando alguns aspectos sobre a natureza da prestação de serviços em atividades não sazonais.

Nossa proposta aqui é analisar aquelas que se encaixam no rol das “mais eficientes que a usina”.

Resolvi ir a fundo no entendimento de como uma frente de terceiro trabalha e como as nossas frentes se diferenciavam dela. Escolhi a atividade Corte&Transbordo como objeto de análise.

A empresa terceirizada selecionada foi escolhida a de melhor performance naquele momento.

Depois de quase dois meses de observações, análises e reuniões, cheguei a algumas pemissas para o sucesso:

 Baixo Turnover: a equipe era a mesma a mais de 2 safras, sem a perda de nenhum colaborador;

 Conceito de Operador-Mantenedor: o operador realiza todo o check list de manutenção preventiva durante o abastecimento e lubrificação. Também colabora na manutenção corretiva da máquina junto ao mecânico, reduzindo o tempo de retorno pós-quebra;

 Liderança no conceito de “Dono”: o líder da frente tem autonomia para solicitar peças, gerir os estoques do veículo oficina, acionar manutenção externa etc.

 Participação nos resultados: a premiação por resultados é de fácil mensuração e percepção pelos colaboradores e todos lutam para atingir as metas;

 Entrosamento: todos trabalham cooperativamente, ajudando-se uns aos outros, como numa família;

 Clima Organizacional Excelente: todos trabalham motivados e confiantes na vitória.

Mas se este é o caminho, como implantar estes conceitos nas frentes da usina?

A conclusão que chegamos é de um novo desenho de frente de colheita. Neste novo conceito, o líder da frente não é mais alguém que “recebe ordens”. É alguém que “dá ordens” e que encara o negócio como se fosse seu. (um bom exemplo disso é o que contamos no Estudo de Caso: Timão).

Se um líder de frente hoje ganha em salário aproximadamente 20% a mais que um operador de colhedora e não tem nenhuma responsabilidade na gestão da frente, não podemos esperar o comprometimento esperado para a garantia de alta performance. E vale lembrar que o valor de uma colhedora de cana é de R$850 mil e ela precisa ser renovada a cada 5 anos, o que dá uma depreciação de R$ 170 mil por ano, inúmeras vezes maior que o salário anual do seu trio de operadores e mais do líder da frente somados.

Se queremos alta performance nas frentes de colheita mecanizada, temos que encará-las