Estrategia Da Manufatura

ESTRÁTEGIA DA MANUFATURA

Inicialmente são apresentados os elementos conceituais que fundamentam a avaliação da contribuição do recurso conhecimento para a realização da estratégia de manufatura, tendo como elemento mediador o planejamento tecnológico. Parte-se de conceitos como recurso, capacitação e competência, para depois desenvolver um modelo de estratégia de manufatura baseada em recursos. Os recursos constituem fonte de vantagem competitiva para as empresas na medida em que formam capacitações organizacionais e por estas são mobilizados nos processos organizacionais e de gestão. Este exercício contínuo é responsável pelo desenvolvimento de competências na organização. Portanto, de seu valor estratégico, resulta a necessidade de identificá-lo e avaliá-lo. (WERNERFELT, 1995; PETERAF, 1993; GRANT, 1991; BARNEY, 1991; WERNERFELT, 1984; RUMELT, 1984; PENROSE, 1959).

De acordo com Mills, Platts e Bourne (2003a), a identificação de recursos possui duas abordagens genéricas: top-down e bottom-up. Estas abordagens refletem como os recursos são mobilizados e contribuem para o desenvolvimento das competências organizacionais, ou seja, nas perspectivas de desdobramento ou de composição respectivamente. Complementarmente às formas de identificação de recursos, Mills, Platts e Bourne (2003a) sugerem três formas de avaliação: valor percebido pelos clientes; sustentabilidade do valor; e valor de mobilidade.

Organizações que não constroem uma visão estratégica acerca de seus competidores e mercados podem perder ao longo do tempo a sua competitividade e isto implica geralmente um alto custo de recuperação. Há necessidade de se ter um claro alinhamento entre as estratégias de negócio e de manufatura (WHEELWRIGHT; HAYES, 1985). A visão de manufatura é a identificação e descrição de um conjunto de capacitações da manufatura direcionadas ao desenvolvimento do negócio. O conceito de visão da manufatura é integrador e define a coerência de um conjunto de capacitações a serem desenvolvidas. Tal construção contém a base de conhecimento a ser mobilizada.

PRODUÇÃO ENXUTA

A origem da produção enxuta está ligada ao sistema de produção da empresa Toyota. Esse conceito surgiu no Japão depois da segunda guerra mundial. A indústria japonesa neste contexto sofria com baixa produtividade na sua linha de fábrica e o ponto de partida para a melhoria era maximizar a eficiência na produção e diminuir o índice de desperdício, aplicabilidade inicial do conceito foi voltada predominantemente para a área de produção, não sendo de grande valia no ramo de serviço.

A criação e o desenvolvimento desse termo ocorreram tendo como base conceitual três pessoas: Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro e Taiichi Ohno.

Ao surgir no Japão, o conceito de produção enxuta foi concebido em meio a uma séria de dificuldades que a Toyota encontrava no mercado japonês. Um dos problemas era o altíssimo preço da gasolina e as mais diversas necessidades que os consumidor possuíam. A empresa deveria fabricar desde carros populares até caminhões de grande porte. A mão-de-obra no Japão a essa altura já não era tão simples de ser conseguida e administrada, além do país estar com uma tecnologia muito precária, se comparada aos grandes centros tecnológicos. O governo japonês teve grande contribuição nesse processo, já que criou barreiras alfandegárias que impediam o alto investimento externo e acaba por valorizar a produção interna.

Segundo do SHINGO (1996) o Sistema Toyota de Produção (STP) é um sistema que visa a “eliminação total de perdas”. Por muito tempo o STP foi confundido com o sistema Kanban que é um meio para se chegar ao just-in-time (JIT) um dos pilares do STP.

A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação de valor em processos administrativos ou de produção. Há um oitavo tipo de perda, incluído por LIKER (2004):

Superprodução. Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com custos de transporte devido ao estoque excessivo.

Superprocessamento ou processamento incorreto. Passos desnecessária para processar as peças. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária.

Movimento desnecessário. Qualquer movimento inútil que os funcionários têm de fazer durante o trabalho, tais como pendurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc.

Transporte ou movimentação desnecessário. Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos.

Excesso de estoque. Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando leads-time mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos.

Defeitos. Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço.

Espera (tempo sem trabalho). Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento.

Desperdício da criatividade dos funcionários. Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários.

Nestes sistemas, o estoque é utilizado para amorteceras variações causado pela demanda e por erros, interna ou externa.

TOYOTA

Apoiada por um sistema operativo, que também integra as mais modernas técnicas de Leanmanufacturing e Sistema Toyota de Produção, a empresa trabalha em um ambiente de melhoria contínua, com foco nos clientes e na redução da variação de processo, alcançando resultados extremamente expressivos na indústria automobilística e, principalmente, junto às corporações. Conforme Slack (1999), o Sistema Toyota está baseado em:

Regras podem ser resumidas como:

− Regra 1: Todo trabalho deve ser altamente especificado em relação ao conteúdo, sequência, tempo e resultado desejado;

− Regra 2: Toda relação cliente-fornecedor deve ser direta, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (tipo Sim / Não);

− Regra 3: O caminho percorrido por cada produto ou serviço deve ser simples e direto;

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