Estratégia De Manufatura

Uma Introdução à

Estratégia de Manufatura

A Produção como fonte de vantagens competitivas

Como na fábula da "Galinha dos Ovos de Ouro" - onde o dono mata a ave quelhe traz riqueza para retirar o ouro que supunha existir em sua barriga - muitas vezes,na vida real, a ânsia de maximizar resultados financeiros deixa de lado alguns dosaspectos mais estruturais e estratégicos das questões. No contexto da gestão industrial,por exemplo, é comum o foco das atenções gerenciais deslocar-se da essência doprocesso produtivo para a esfera das decisões de curtíssimo prazo, de naturezapuramente conjuntural.

De fato, numa época onde: o processo de tomada de decisão é cada vez maisveloz; o ciclo de vida dos produtos reduz-se vertiginosamente; os recursos materiaisficam cada vez mais escassos; o meio-ambiente sofre e exige cuidados; os mercadostornam-se mais e mais competitivos e a quantidade de conhecimentos disponíveis semultiplica numa variedade imensa de técnicas, métodos e possibilidades de ação,compreende-se as dificuldades encontradas pelas empresas para definir uma “rotaestratégica” que conduza à posições de mercado competitivas e sustentáveis.

No caso brasileiro, por exemplo, onde a essas circunstâncias somam-se aindadificuldades ligadas ao ambiente econômico instável, as preocupações com alucratividade frequentemente se restringem ao universo de alíquotas, taxas de juros,impostos e outros itens de mesma natureza.

Tome-se ainda a perspectiva da pequena e média empresa, cuja capacidade definanciamento e poder de barganha junto aos clientes e fornecedores são restritos, e adiscussão de competitividade acaba quase sempre reduzida a análises de fluxos de caixa

e estratégias de sobrevivência.

Do ponto de vista da empresa industrial, entretanto, (como na fábula dos ovosde ouro) não há, fora do chão-de-fábrica, processo de geração de riqueza que sejasustentável ao longo do tempo.

Uma boa estratégia de marketing não será capaz de garantir o sucesso estávelde uma empresa no mercado se não estiver sintonizada com as forças e limitações dosistema produtivo existente. Do mesmo modo, aplicações especulativas de altarentabilidade podem aumentar a lucratividade de uma empresa num certo momento masnão necessariamente garantem a sua posição competitiva no tempo. O cenário deatuação da empresa industrial é a produção e venda de bens e serviços no mercado. Epor mais adversas que sejam as condições macroeconômicas, ou por mais sedutorasque sejam as oportunidades de curtíssimo prazo, é na gestão estratégica do chão-defábricaque se encontram alguns dos elementos mais decisivos para a competitividade.

De fato, foi a partir dessa constatação tão simples que empresas líderes emseus ramos de negócio conceberam estratégias bem sucedidas de competitividade nasduas últimas décadas. Em particular, as firmas japonesas e coreanas penetraram emmercados já existentes com produtos melhores e mais baratos, alcançando essesresultadosfundamentalmente a partir do uso de modernas tecnologias de gestão dechão-de-fábrica.

O papel estratégico do chão-de-fábrica

As atividades de chão-de-fábrica reassumem hoje em todo o mundo,relevância semelhante à que desfrutaram no período que se seguiu à RevoluçãoIndustrial. Naquela época as preocupações gerenciais focavam prioritariamente osprocessos fabris como decorrência do fato de que os mercados estavam incipientementeexplorados e a capacidade de produção era ainda muita restrita. Praticamente tudo oque se fabricava, vendia-se.

Na altura dos anos 60 entretanto, à medida em que essa relaçãodemanda/capacidade se alterava, a busca de novos mercados e a disputa dentro dos jáexistentes trouxe ao centro da cena empresarial as funções de Marketing. Em muitoscasos, os diretores de Marketing vieram a se tornar os diretores das empresas e atomada de decisão estratégica passou a se vincular diretamente a essa função.

O momento seguinte, já na década de 70, foi marcado pela ascensão da funçãode Finanças ao centro das decisões, como decorrência das recessões mundiais e da crise

energética.

Paradoxalmente, após ter ficado durante tantos anos relegada a um papelapenas reativo, agora quando a competição nos mercados mundiais torna-se cada vezmais acirrada, a função fabril é recolocada na ordem do dia. Diferentemente dosprimórdios da Revolução Industrial porém, o que está em jogo não é mais o aumentodos volumes de produção para atender mercados “compradores”. Nesse novo tempo,de mercados globais e ultra-competitivos, a definição de que preços cobrar, que prazosprometer e com qual qualidade fabricar foge ao controle puro e simples do fabricante etorna-se um fato externo à fábrica, especificado pelos clientes no mercado.

Em decorrência, a gestão do chão-de-fábrica passa a conjugar preocupaçõestradicionais ligadas à eficiência do processo e à redução de custos com aspectos maisdiretamente relacionados à eficácia e satisfação dos clientes, como qualidade doproduto, cumprimento de prazos, dentre outros.

No nível estratégico, a correspondência desses fatos é a paulatina reintegraçãoda função de Manufatura no processo de definição das estratégias corporativas. Trata-se

de um fenômeno hoje observado nas grandes empresas industriais de todo o mundoqual seja a reintegração da Manufatura ao seu papel estratégico, pró-ativo.

No Brasil, essa mudança de atitude ganhou força a partir da década de 90,com a abertura da economia e a consequente necessidade de competir em mercadosregulados pela lógica e padrão internacional. Entretanto, em muitos segmentos, eespecialmente no contexto da pequena e média empresa, a Manufatura pareceencontrar-se ainda relegada a um papel secundário, apenas reativo, respondendo comopode a políticas corporativas definidas, em geral, sem a sua participação efetiva.

Há uma série de razões históricas, práticas e subjetivas que de algum modoexplicam essa situação, não só a nível do Brasil, como de resto em todo o mundoindustrializado. Independente de quais sejam estes motivo caberá sempre porém apergunta: como é possível que a função que reúne a vasta maioria dos recursoshumanos, materiais e financeiros da empresa e que, em última análise, é a maiorresponsável pela geração da riqueza produzida pela companhia, não seja chamada acompartilhar o processo de tomada de decisão sobre a estratégia da corporação?

Fatores de competitividade e estratégias de