Gerencia De Software

3 ATIVIDADES DA GERÊNCIA DE PROJETOS

3.1 Planejamentos do Projeto

As diretivas que motivam o início dos projetos são as decisões decorrentes do planejamento estratégico. Projetos mais relaxados, planejamento deficiente e falta de pesquisa tem origem a projetos descontrolados. Quanto mais tempo o projeto leva para construir os seus produtos mais caros ele custará. Planejar é a melhora maneira para determinar uma data para a conclusão. Uma revisão periódica dos objetivos e a comunicação das conseqüentes mudanças acontecem quando o planejamento é transformado em um processo continuo de gerenciamento estratégico, adequando-o e o redirecionando. Os aspectos envolvidos das atividades do projeto e seu gerenciamento podem ser constatados pela concentração de processos.

As decisões decorrentes do planejamento estratégico são as diretivas que motivam o inicio dos projetos. Os participantes dos projetos precisam compreender a conexão entre o plano Estratégico e o projeto. Quando o planejamento estratégico é transformado em um processo contínuo de gerenciamento estratégico, há uma revisão periódica nos objetivos estratégicos e a comunicação das conseqüentes mudanças, o que possibilita ao gerente de projeto um redirecionamento adequado de seus reforços (DINSMORE, 2009, p.6).

3.2 Custos ou Investimentos

Tecnologia custa dinheiro porque gera dinheiro. A meta de qualquer empresa é a mesma meta em um projeto: fazer dinheiro ou poupar dinheiro. Havendo hardware e software de qualidade e talento em um projeto centrado na tecnologia, requer um investimento financeiro.

O objetivo suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto é garantir que o capital disponível seja suficiente.

Numa visão ampla, o plano de orçamento não pode ser considerado algo simples, pois é um mecanismo poderoso de controle. Pode-se dizer que o orçamento e o desempenho financeiro do projeto é a base da qual se extraem informações.

O gerenciamento de custos não pode considerar apenas os custos incorridos no próprio projeto. Muitas vezes, o projeto está desenvolvendo um produto, ou serviço, com interesse comercial e esse produto, por sua vez, estará recompensando financeiramente a empresa, retornando tanto o dinheiro investido quanto o lucro desejado estabelecido na concepção do projeto (VARGAS, 2005, p.72)

3.3 Processos

No gerenciamento de projetos cada área de conhecimento abrange diversos processos. Entradas, saídas, características, artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas são abordados em cada processo. O que relacionam os processos são suas entradas e saídas. Os processos componentes das áreas de gerenciamento de projetos são organizados em nove grupos integrados: Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Custo, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Integração, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento de Comunicação, Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento de Aquisições. Formando um todo único e organizado cada um desses processos estão integrados a todo o momento com os demais, pois cada um tem o seu detalhamento específico e uma abrangência própria.

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes (D’ÁVILA, 2006, p.3).

3.3.1 Grupos de Processos

Processo apropriado requer a adoção da aplicação dos conhecimentos. O conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para alcançar um objetivo é um processo. Sendo tanto positivo quanto negativamente o processo é informal e imprevisível. Para desenvolver e manter o software são usados como conjunto de atividades, métodos, pratica e transformações.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto (D’ÁVILA, 2006, p.3).

3.4 Riscos

A área principal em gerenciamento de projetos é a de riscos. Na fase inicial do projeto a quantidade arriscada é pequena e o nível de incerteza é elevado. Os riscos mais importantes que afetarão o projeto você deve identificá-los e prioriza-los. Em fase avançada de execução, a quantidade arriscada aumenta enquanto o risco diminui. Para reduzir os impactos potenciais sobre a programação, primeiramente identifique os riscos contidos no caminho crítico de um projeto e identifique os procedimentos. Para conclusão bem sucedida do projeto avalie a gravidade dos riscos. O uso de técnicas para controlar os riscos negativos e capturar os riscos positivos é uma abordagem emergente nesta área.

Os riscos podem ser exemplificados como “furos na empresa”. Com a existência de muita vulnerabilidade, a represa poderá sucumbir. Entretanto, se os eventos de risco forem isolados e os furos potenciais que eles representam forem consertados, a represa continuará firme e sólida. A área de Gerenciamento de Riscos é uma das principais em gerenciamento de projetos; uma abordagem emergente nesta área é o uso de técnicas para controlar os riscos negativos (ameaças) e capturar os riscos positivos (oportunidades). (DINSMORE, 2009, p.7).

3.5 Equipes

Interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela realização ou pelos resultados do projeto quando os stakeholders (Gerente de Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente) estão envolvidos no projeto. O gerente do projeto e sua equipe devem gerenciar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas ao longo do planejamento e execução do projeto,