Gestao Da Produçao

ENSINO PRESENCIAL COM SUPORTE EAD

TECNÓLOGO EM GESTÃO DA QUALIDADE

N1GQPROA

PORTFÓLIO 2

GESTÃO DA PRODUÇÃO

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Guarulhos

2012

PORTFÓLIO 2

GESTÃO DA PRODUÇÃO

Trabalho apresentado ao Curso de Gestão da Qualidade da Faculdade ENIAC para a disciplina de Gestão da Produção.

Prof. Marcos

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Guarulhos

2012

Estudo de Caso: JEANS TERAPIA OPERÁRIA DA LEVI’S SÃO DIVIDIDOS EM EQUIPES DE TRABALHO E OS ÂNIMOS SE ACIRRA

Em um setor notório pelos baixos salários e pelas péssimas condições de trabalho, a Levi’s se orgulha de ser uma grande exceção. Ela oferece salários generosos, além de assistência social nas cidades em que opera – tudo financiado pela lucratividade fenomenal de sua marca brilhantemente comercializada. Ela manteve sua enorme base fabril nos Estados Unidos mesmo muito tempo depois que outras empresas de vestuário mudaram suas fábricas para o exterior e sempre esteve classificada como uma das melhores

empresas para trabalhar.

Mas, por algum tempo, essa não foi à imagem da Levi’s para muitos de seus funcionários. Em 1992 a empresa ordenou que suas unidades nos Estados Unidos abandonassem o sistema de produção por peça, sob o qual um trabalhador executava repetidamente uma única tarefa especializada (como pregar zíperes ou passantes) e recebia de acordo com a quantidade de trabalho que concluía. No novo sistema, grupos de dez a 35 trabalhadores compartilhariam as tarefas e receberiam de acordo com o número total de calças que o grupo viesse a produzir. A Levi’s acreditava que isso poderia diminuir a monotonia do sistema antigo e permitiria que os pregadores realizassem tarefas diferentes, reduzindo a incidência de lesões por trabalho repetitivo.

Na época, o conceito de trabalho em equipe era uma abordagem com grande aceitação destinada a aumentar a autonomia dos operários de muitos setores industriais, e os sindicatos da Levi’s concordaram com a iniciativa. Mas havia mais problemas para a Levi’s. Enfrentando concorrentes de baixo custo que fabricavam no exterior, a empresa sediada em São Francisco acreditava que não conseguiria manter muitas de suas unidades nos Estados Unidos abertas, a menos que pudesse aumentar a produtividade e reduzir custos, especialmente àqueles resultantes de trabalhadores lesados ao tentar superar metas de produção de peças. O trabalho em equipe acreditava a Levi’s, seria mais humano, seguro e lucrativo.

Em vez disso, o novo sistema levou a um impasse em que trabalhadores habilitados se sentiam prejudicados por colegas ineficientes, ficando desanimados e desencadeando uma rixa interna. Muitos dos melhores trabalhadores disseram que o primeiro resultado que notaram no trabalho em grupo foi o encolhimento de seu salário – e alguns decidiram reagir. Eles se sentiam enganados porque estavam ganhando menos. Sempre que um membro do grupo faltava, era inexperiente ou lento, o restante do grupo precisava compensá-lo. Isso irritava alguns dos trabalhadores, por acharem que estavam carregando incompetentes nas costas. Com uma atuação limitada dos supervisores, os grupos eram forçados a resolver a maioria de seus problemas pessoais de fluxo de trabalho sozinhos.

O problema fundamental resultava da natureza do trabalho nas fábricas da Levi’s. Ao contrário de uma linha de montagem de automóveis ou copiadoras, a velocidade na confecção tem relação direta com a habilidade e a disposição do trabalhador para realizar tarefas cansativas e com movimentos repetitivos, como unir e costurar peças de tecido. Os trabalhadores nas fábricas da Levi’s operam máquinas que realizam tarefas específicas: prender bolsos, passantes e zíperes, entre outras. Alguns operários são muito mais rápidos que outros.

Em 1993, a Levi’s contratou uma empresa de consultoria para analisar o problema. Sua conclusão foi simplesmente a de que a empresa deveria começar do zero e envolver todas as partes no redesenho das estruturas de pagamento e dos processos de trabalho. À medida que começaram a discutir as mudanças, alguns gerentes de fábrica reclamaram que “as seções eram muito sentimentalistas e pouco voltadas para o negócio”. Alguns gerentes simplesmente não aceitavam que operadores de máquinas de costura desafiassem sua autoridade. Os custos dispararam, e em abril de 1994 os gerentes de fábrica foram alertados de que deveriam reduzir os custos em 28% até o final de 1997, ou se deparariam com um futuro incerto.

No início de 1997, a participação da Levi’s no mercado doméstico de jeans masculinos despencou para 26%, de um pico de 48% em 1990. Pressionada por novas dívidas, em fevereiro de 1997 a Levi’s anunciou planos de corte de 20% de sua força de trabalho assalariada ao longo de 12 meses. Mais tarde, em novembro de 1997, a empresa anunciou o fechamento de 11 fábricas nos Estados Unidos e a demissão de 6.395 funcionários. A empresa declarou que nenhuma dessas posições havia sido transferida para o exterior. Entretanto, ao longo dos anos, a empresa passou muito de sua operação para o exterior. No setor como um todo, em 1991, aproximadamente 15% dos jeans produzidos para o mercado norte americano era confeccionado no exterior. No final de 1997, cerca