O Fazendo Acontecer

Recommendation

Os esforços para adotar os princípios Lean geralmente falham porque os gerentes se concentram muito na escolha de uma estratégia e não o suficiente em executá-la. Pascal Dennis oferece um programa para implantação de estratégia, extraído do sistema hoshin kanri da Toyota, que descreve as etapas para projetar, implementar, monitorar e ajustar uma estratégia. O plano é direto, embora o leitor deva navegar por um emaranhado de ferramentas de quatro partes, seis etapas e sete estágios e absorver conceitos como a árvore de ação, o storyboard A3 e a escada da abstração. Felizmente, Dennis apresenta tudo isso por meio da história fácil de seguir de uma implantação de estratégia bem-sucedida na fictícia Atlas Industries.

Take-Aways

Um plano de implantação de estratégia ajuda uma empresa a estabelecer princípios de gerenciamento Lean e sustentá-los a longo prazo.

• Antes de fazer um plano, avalie a situação atual.

• A implantação da estratégia é um processo de seis etapas que incorpora o ciclo “Planejar-Fazer-Verificar-Ajustar”.

• Na fase de planejamento, conte a história de onde sua empresa está agora e para onde está indo.

• Na fase Fazer, busque atividades que apoiem o plano.

• A fase de verificação é onde muitos esforços de implantação falham.

• Na etapa Ajuste, resolva os problemas encontrados durante o processo de Verificação.

• Faça uma revisão de final de ano e reinicie o ciclo.

Summary

Um plano de implantação de estratégia ajuda uma empresa a estabelecer princípios de gerenciamento Lean e sustentá-los a longo prazo.

As práticas enxutas produzem maior eficiência e aumentam o valor que você cria para os clientes. As empresas podem achar difícil sustentar essas práticas e preservar seus benefícios. Uma empresa precisa de uma estratégia para implantar práticas Lean que alinhe todos os processos da organização em direção a um objetivo claramente definido.

A Toyota usa um sistema chamado “implantação de estratégia” – hoshin kanri – para integrar os conceitos Lean no núcleo de suas operações e se tornar uma potência de produção.

"Hoshin kanri tem vários significados, incluindo 'metal brilhante' e 'bússola'. Meu favorito é 'navio em uma tempestade indo na direção certa'."

Os sistemas tradicionais concentram-se em encontrar uma estratégia que se alinhe com os objetivos e habilidades de uma empresa. A implantação da estratégia também, mas ajuda a elaborar as etapas necessárias para a execução da estratégia. Assim como nos sistemas de planejamento convencionais, o desdobramento da estratégia começa com a pergunta: Quais são seus valores corporativos? Suas forças? Suas fraquezas? Quais os perigos que você está enfrentando? Que oportunidades?

Before making a plan, assess the current situation.

Before you design and implement your strategic plan, you need to understand how your organization functions at present and define how it should function going forward. Get out on the shop floor and observe current processes to find dysfunctions and to establish their underlying causes. 

“[Grasping the situation] means grasping the where, what and why of abnormalities by scanning a mile wide and inch deep to spot an abnormality, and an inch wide and mile deep to understand the root cause of the abnormality.”

Adopt new “mental models.” In conventional operations, managers often have a “thou shalt” mental model, in which the leader dictates what everyone should do. In Lean operations, managers adopt a “what do you think?” model. Rather than treat employees as cogs in a wheel, invite them to offer suggestions on operations to tap their creativity and expertise.

Strategy deployment is a six-step process incorporating the “Plan-Do-Check-Adjust” cycle.

To visualize how deployment works, consider a fictitious company, Atlas Industries, a manufacturer of components for heating, ventilation and air-conditioning (HVAC) systems. Atlas was losing business to cheaper overseas suppliers, faced rising raw-material prices and was struggling to launch new products. It identified an opportunity: The HVAC industry needs innovations, particularly those that control mold and other threats to air quality.

The company hired a new COO and gave him the mission of instituting a Toyota-style strategy-deployment plan. He led managers through a diagnosis period, during which they concluded the firm suffered from a lack of clear quality standards, poor information flow and no mechanisms for making problems visible. They lacked the tools for visually conveying information about processes, goals and standards.

The COO introduced the six measures they would take to craft and deploy a strategic plan:

1. Establish a “True North” – the company’s “strategic and philosophical purpose.” True North includes “hard business goals” and “broad-brush goals.” Atlas decided its hard business goals were earning money and providing stable employment. In line with these goals, the company set targets for revenue, earnings before interest and taxes (EBIT), cash flow and employment stability. Next, the managers set Atlas’s broad-brush goals, which the COO determined would express the firm’s “vision, direction and will.” The managers identified “Speed-Cost-Innovation” as broad-brush goals.
2. Develop the plan.
3. Deploy the plan.
4. Monitor the plan.
5. Solve problems.
6. Improve the system.

Steps two to five comprise the components of a Plan-Do-Check-Adjust (PDCA) cycle, the main tool managers use for strategy deployment. The PDCA cycle applies the scientific method to business planning and execution: Posit a hypothesis and if you take step X, it will result in Y. Perform the experiment (take step X) and compare your results (Y) with your predictions.

“The benefits of Lean thinking fully blossom when management is able to secure new business based on shorter lead times, lower cost and better quality.”

Strategy deployment incorporates three PDCA cycles:

1. A “micro cycle,” which takes anywhere from weeks to months.
2. An “annual cycle,” which takes 12 months.
3. A “macro cycle,” which usually lasts three to five years.

Start with a micro cycle – to get a feel for how the process worked – before tackling a macro cycle. 

The managers created a “planning and execution tree” diagram, with True North as the top level. The COO told them the second level could consist of either “business fundamentals” or “functions.” Toyota chose to populate this level with its business fundamentals: “safety, quality, delivery and cost.” Atlas went with business fundamentals, choosing “employee satisfaction, customer satisfaction, delivery and profitability.” The other option – populating the second level with business functions – makes sense in a huge enterprise with a number of divisions.