O Relatório Fundição

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 Atividade individual        

Matriz de atividade individual
Disciplina: Gestão de Pessoas	Módulo:
Aluno:	Turma: 0721-1_8
Tarefa: Atividade Individual

Plano de desenvolvimento da equipe
Introdução
No mundo contemporâneo, as mudanças estão se tornando cada vez mais frequentes e intensas com o passar do tempo, mudando constantemente a formas de vivência, trabalho, cultura, prestação de serviços e relacionamentos interpessoais. Isto se deve ao rápido avanço tecnológico que o mundo vivencia trazendo consigo a globalização à tona e através disso, as organizações se beneficiam, porém também enfrentam desafios devido a pluralidade cultural que cada vez mais é demandada. Tendo em vista que as mudanças não deixarão de existir e estarão mais rotineiras, cabe as empresas revisarem seus modelos de lideranças e atualizarem seus aspectos culturais para que não fiquem obsoletas na forma de atuação dentro do mercado, que é cada vez mais competitivo e globalizado, exigindo assim que as pessoas que compõem uma organização tenham características comportamentais e competências específicas que contribuam para as tendências mundiais de um mundo complexo, incerto, volátil e ambíguo (VUCA). Hernandez e Caldas (2001), menciona que ao contrário do que muitos acreditam, os trabalhadores cooperam com as mudanças desde que sejam informados e envolvidos neste processo, facilitando assim a permeação de novas diretrizes e adaptações nas organizações. Isto traz um ponto chave para a forma em que as lideranças devem se posicionar em um momento repleto de mudanças.   Como apresentado por Ferreira e Santos (2017) É necessário garantir que os propulsores da mudança entendam a sua importância antes de adotar em um ambiente organizacional, contudo as lideranças devem sobretudo serem grandes defensores das mudanças corporativas quando assim houver.
Análise de cenário - apresentação do contexto e desafios
Cenário atual da empresa/área e desafios
No ano de 2018 a Mosaic, empresa americana de produção, distribuição e comercialização de fertilizantes químicos granulados finalizou a aquisição da antiga Vale Fertilizantes, que fazia parte do grupo Vale (antiga estatal). Nesta ocasião, a empresa no Brasil operava apenas na distribuição de fertilizantes no Brasil e tinha um número total de em torno de 1700 funcionários diretos, e após a aquisição, a companhia passou também a produzir fertilizantes no país e o número de colaboradores diretos subiu para em torno de 8500, passando a ter o nome de Mosaic Fertilizantes. A aquisição gerou um grande desafio para a alta liderança da organização, já que além alterar significativamente o número de profissionais diretos e indiretos, a operação da companhia se tornou expressivamente diferente no Brasil pois incluiu atividades de mineração e processos químicos de beneficiamento além da de distribuição de fertilizantes que já era existente. Tendo em vista estes pontos a liderança tem que lidar com os seguintes problemas: Diferença nos aspectos culturais entre as unidades de distribuição e produção de fertilizantes no Brasil; A empresa adquirida possui maior número de colaboradores e líderes em relação a compradora anteriormente; O segmento de produção de fertilizantes (parte comprada) possui muitos funcionários e líderes antigos com raízes culturais de empresa estatal com alto skill técnico específico, porém pouco versáteis para solução de problemas multidisciplinares e baixa visão sistêmica; Departamentos internos muito departamentalizados, burocratizando relações entre equipes; Baixa cultura de desenvolvimento de pessoas, tendo muitas pessoas ocupando mesmo cargo durante muitos anos; Conhecimento intrínseco da operação retido com os colaboradores; Como o segmento de produção foi adquirido mais recentemente pela companhia e este setor corresponde uma maior quantidade de pessoas e possui uma cultura de pensamento mais divergente da proposta pela organização, o atual plano de desenvolvimento irá focar neste grupo de pessoas, com objetivo final de desenvolver as características comportamentais mais desejadas para os objetivos da empresa. Para estabelecimento das competências mais desejadas se faz necessário consultar as tendências mundiais das características comportamentais e competências mais requisitadas para o futuro. Morin (1999) diz que preciamos adotar uma visão sistêmica, integrada, não limitada pelo determinismo típico da ciência. Isto mostra que as companhias devem não somente monitorar a boa execução de suas atividades, mas também capacitar continuamente seus colaboradores em relação ao negócio como um todo. Assim há uma compreensão global das ações internas e externas da companhia contribuindo para a boa tomada de decisões e aderência as mudanças necessárias. Argyris (1977) define aprendizado organizacional como a contínua detecção de erros e suas correções, e assim portanto utilizar o que foi aprendido para melhoria dos processos produtivos. Sabendo que estamos na era pós industrial é importante estimular um ambiente colaborativo e Knapik (2011) reforça esta característica do momento em que vivemos. Para isso a alta liderança terá como missão atingir os objetivos principais abaixo para desenvolvimento das pessoas e consequentemente melhorar seus resultados operacionais: Melhorar a visão sistêmica das lideranças operacionais que em geral possuem liderança técnica departamentalizada; Criar cultura de inovação nas equipes para otimização dos processos industriais; Criar cultura de aprendizado organizacional; Criar ambiente de colaboração e conexão entre as pessoas
Cenário atual de desenvolvimento de pessoas
O cenário o qual a empresa está inserida no âmbito de desenvolvimento de pessoas não é favorável visto que o conhecimento técnico de operações era um dos quesitos mais valorizados antes da aquisição, e apesar de ele ser muito importante, isoladamente não é suficiente para manter a sustentação do negócio bem como proporcionar resultados melhores para a organização, limitando também assim a visão de negócios como um todo. A proximidade das lideranças com a operação também e é pequena, reduzindo assim o espírito colaborativo e de desenvolvimento das pessoas, fazendo com que o trabalho se torne apenas uma rotina ao invés de um propósito de vida para os colaboradores, reduzindo assim seus engajamentos e aspirações futuras. Isto é comprovado pelo fato de ainda existirem muitos funcionários com mais de 10 anos de empresa ocupando os mesmos cargos e funções ocupados, fazendo com que a empresa em algumas situações crie dependência de colaboradores com mais conhecimento, já que este conhecimento também fica retido sob domínio destas pessoas. A departamentalização formal das áreas de operação também restringe o espírito colaborativo entre as equipes limitando a participação multidisciplinar em conjunto dos segmentos para obtenção de um melhor resultado. O fato de não existir uma política de meritocracia pela entrega de resultados anteriormente, contribui para a falta de busca pela inovação por parte das lideranças e equipes de pessoas. O plano abaixo irá propor o perfil atual da liderança e equipe e o perfil desejado, com base nas características mais desejadas para o futuro das organizações e para o negócio especificamente.
Plano de desenvolvimento da liderança
perfil atual da liderança da área	perfil desejado para o novo cenário	competências a desenvolver	justificativa
Alto conhecimento técnico específico Liderança autocrática voltada para processos Pensamento para correção de problemas Baixo conhecimento amplo do negócio Visão local bem desenvolvida Voltada para controles documentais de processos	Liderança em pensamento estratégico Focada em Resultados Colaborativo Desenvolvedor de pessoas Influenciador Adaptável Autêntico	Visão de negócios Mentalidade estratégica Responsabilização pelos resultados próprios e da equipe Incentivador na busca por melhores resultados Conectividade com outras áreas Liderança por visão de propósito e desenvolvimento de pessoas Adaptação a mudanças e transparência na comunicação	As competências mapeadas melhorarm a visão sistêmica da liderança, utilizando conhecimentos globais e tendências mundiais para solução dos problemas e inovação. A responsabilização traz o senso de dono para a liderança e equipe, garantindo assim uma melhor apropriação dos processos produtivos. Apesar dos obstáculos bons profissionais buscam melhores resultados continuamente O espírito colaborativo entre áreas favorece a cooperação, parcerias e resultam em soluções mais bem aliadas a conectividade independente da distância Mencionar possibilidades futuras e missão do trabalho contribuem para motivação e otimismo das equipes As mudanças estão sempre ocorrendo, portanto, devem ser defendidas pela liderança e a transparência e objetividade na comunicação é fundamental para credibilidade com a equipe
Plano de desenvolvimento da equipe
perfil atual da equipe	perfil desejado para o novo cenário	competências a desenvolver	justificativa
Dependência da liderança Baixa autonomia Baixa capacidade analítica Rotina de trabalho funcional Baixa ambição de carreira Alto conhecimento técnico de processos, porém retido	Equipe autônoma e mais independente Boa capacidade analítica de seus processos Responsabilização pelos resultados Multiplicador de conhecimento	Gestão de rotina independente da liderança Capacidade de analisar dados e tomar decisões com base em técnicas e políticas da empresa Sentimento de dono dos processos executados Comunicação e colaboração para multiplicação dos conhecimentos retidos.	Equipes autônomas são mais motivadas e se responsabilizam pela execução Para a equipe se tornar autônoma é necessário deter boa capacidade analítica para tomar boas decisões Conhecimento multiplicado retira a dependência de pessoas e desenvolve equipes promovendo crescimento orgânico delas através de workshops.
Considerações finais
Sabe-se que para transformação das crenças e aspectos culturais de uma empresa multinacional de grande porte não é fácil, portanto, diversas iniciativas devem ser implementadas de modo que o perfil das lideranças e equipes se modifiquem da maneira mais branda possível. Para isto a cabe a alta liderança da Mosaic Fertilizantes implementar estas iniciativas, monitorar e controlar a fim de que perceba se os comportamentos organizacionais estão alinhados com a estratégia da empresa ou não. O modelo de liderança desenhado deve ser além de treinado, reforçado constantemente, a fim de que as ações práticas da operação conversem com este modelo. O perfil desejado pelo plano de desenvolvimento proposto está direcionado para as competências de liderança do futuro segundo a Future of Jobs Report 2020 do fórum econômico mundial no artigo da Gabrielle Botelho (2020).
Referências bibliográficas
ARGYRIS, Chris. Theory in practice: increasing professional effectiveness. São Francisco, CA: Jossey-Bass, 1977 FERREIRA, Victor Claudio, SANTOS, Antonio Raiumundo, NASSER, José Eduardo, JOHANN, Maria Elizabeth Pupe. Gestão de pessoas na sociedade de conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2017 HERNANDEZ, José Mauro da Costa; CALDAS, Miguel P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 2, p. 31-45, abr./jun. 2001 KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. 3. ed. Rev. e ampl. Curitiba: Ibpex, 2011 MORIN, Edgar. Complexidade e transdisciplinaridade. Natal: EDUFRN, 1999 BOTELHO, Gabrielle. As dez competências mais valiosas até 2022. Gestãorh, 2020. Disponível em: <Grupo Gestão RH - Atualidades - Artigos - As dez competências mais valiosas até 2022 (gestaoerh.com.br)> Acesso em: 15, Agosto 2021.

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