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Num mundo cada vez mais interligado, onde as relações sociais se multiplicam numa velocidade ímpar, saber resolver conflitos de forma satisfatória para ambas as partes tornou-se uma habilidade essencial para quem quer se diferenciar, seja no mercado de trabalho, seja em seu próprio círculo de amizades pessoais. Negociar acordos num mundo em constantes transformações, onde pessoas das mais diferentes áreas do globo, e com os mais diferentes interesses, interagem, é uma qualidade que pode melhorar muito o desempenho de profissionais das mais diversas áreas. I – O problema

A maioria das pessoas, quando se depara com uma negociação, tende a assumir uma das seguintes posturas: ou é afável, tentando ser amistosa com a outra parte, e então, fica vulnerável demais diante daqueles que adotam uma postura mais rígida; ou é do tipo “durão”, áspero, se aferrando às suas posições, e, com isso, tenta vencer o jogo da negociação, mas pelo método da força bruta. Em ambos os casos, as negociações podem até produzir acordos, mas esses talvez não sejam os mais sensatos. O que fazer, então?

Patton propõe um modo diferente de negociar, ou seja, uma negociação baseada em princípios, fundada nos méritos. Essa técnica de negociação está alicerçada em 4 pontos fundamentais, descritos a seguir.

II – O método

1. Separe as pessoas do problema. O que nós muitas vezes fazemos diante de uma negociação com outras pessoas é confundir as emoções com o problema central da negociação. É preciso separar a substância (objeto da negociação), do próprio processo de negociação. E todos os participantes têm a expectativa de que a negociação se desenvolva bem em ambos os planos: tanto no plano da relação quanto no plano do objeto que está sendo discutido. Quando a outra pessoa revela emoções negativas durante o processo, o autor sugere que você a deixe desabafar. Não reaja aos sentimentos negativos dela: simplesmente deixe-a desabafar. Isso fará com que ela perceba que você está atento aos problemas dela, o que facilita a comunicação e, consequentemente, aumenta as chances de desenvolver um acordo que seja bom e sensato para ambas as partes da relação.

2. Concentre-se nos interesses, e não nas posições. Ficamos apegados a uma determinada posição no processo de negociação, e isso com frequência obscurece o que está por trás do problema, que é a revelação de nossos interesses subjacentes. É importante que a negociação se baseie nos interesses das pessoas, e não nas posições. E o que são interesses? Interesses são aquilo que motiva as pessoas; a posição é aquilo que você decidiu. Seus interesses, portanto, são aquilo que fez com que você se decidisse dessa forma. A relevância de buscar os interesses por trás das posições é destacada de modo bastante apropriado no seguinte trecho do livro (p. 60):

“Quando se examinam realmente os interesses motivacionais por trás das posições opostas, frequentemente se descobre uma posição alternativa que atende não apenas aos interesses de uma das partes, como também da outra.”

É de se ressaltar, ainda, que as pessoas normalmente têm múltiplos interesses por trás de uma negociação, e não apenas um, e isso também se aplica a você, que deve, tanto quanto possível, falar de forma franca e sincera sobre seus próprios interesses na resolução do problema. “Seja firme com o problema, defendendo de modo sincero seus interesses, mas afável com as pessoas”, é a recomendação do autor, para que soluções sábias sejam encontradas.

3. Invente opções de benefícios mútuos. Ou seja: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. Não decida sob pressão, e enquanto estiver sob pressão. Reserve um tempo se preparando para a negociação, pensando nas diversas soluções possíveis que promovam os interesses comuns e conciliem, de forma criativa, os interesses divergentes.

Como as negociações normalmente se desenvolvem num ambiente de tensão, em que cada parte quer extrair o máximo de benefícios a seu favor, é lugar comum pensar que só existe uma única solução plausível para o problema. Puro engano. Isso não passa de um julgamento prematuro do problema. O autor sugere a realização de uma sessão de braimstorming, a fim de que se consiga reunir a maior quantidade possível de opções que podem ser aceitas a partir de uma negociação.

Além disso, há mais interesses comuns numa negociação do que se supõe, só que eles não estão imediatamente evidentes. Dessa forma, o autor sugere (p. 91):

“Os interesses comuns estão latentes em toda a negociação. Mas podem não ser imediatamente evidentes. Pergunte a si mesmo: será que temos um interesse comum em preservar nosso relacionamento? Quais são as oportunidades de cooperação e benefício mútuo mais adiante? Qual seria o ônus se as negociações fossem interrompidas? Os interesses comuns são oportunidades. Para que sejam úteis, é preciso deduzir algo a partir deles. É conveniente explicitar o interesse comum e formulá-lo como uma meta comum. Em outras palavras, faça dele algo concreto e voltado para o futuro”.

4. Insista em critérios objetivos. Quando os interesses em jogo são diametralmente opostos, e o negociador do outro lado da mesa é teimoso em aceitar um acordo, faça com que o acordo caminhe para algum padrão justo, independentemente da vontade de qualquer das partes. Esse padrão pode ser o valor de mercado, alguma opinião especializada, as práticas costumeiras utilizadas em situações semelhantes, não importa. Atuando desse modo, nenhuma das partes precisa ceder à outra, uma vez que ambas estarão acatando uma solução justa e imparcial.

Os benefícios de estabelecer acordos com base em critérios objetivos não se resume a apenas isso, uma vez que eles permitem que as negociações se desenvolvam de maneira mais amistosa, imparcial, justa, com o uso mais eficiente do tempo, e com menores custos para ambas as partes, que ficam, também, mais satisfeitas, tendo em vista que os acordos não resultam da prevalência da vontade de um em detrimento da do outro, mas sim do uso de parâmetros objetivos previamente delineados.

Para chegar a um acordo com base em critérios objetivos, é preciso ter disciplina, não ser reativo diante de comportamentos emocionais da sua contra-parte na negociação, ser paciente e fazer as perguntas apropriadas ao contexto em que a negociação está se desenvolvendo.

III – Sim, mas…

Se eles forem mais poderosos que você, o autor sugere o desenvolvimento