Respiração

alento

Conhecimento, Diversidade, Criatividade, Inovação e Experiência

Possuir as melhores competências técnicas e intelectuais e uma excelente equipe que reflete a diversidade e amplitude de seus conhecimentos. Deste modo, é capaz de transformar sua visão em soluções e inovações úteis para os mercados em que atua.

Mudança Organizacional

Constantemente as empresas estão inseridas em ambiente de mudança, de acordo com as relações do ambiente interno e externo as empresas precisam sempre buscar entender processos, com o propósito de controlar e gerenciar melhor a organização, e sempre que necessário precisam mudar com agilidade, pois cada organização conhece cada etapa de seu processo é mais flexível, sendo assim, adaptando-se melhor às mudanças com maior velocidade e eficácia.

Toda mudança exige comprometimento, envolvimento e objetivos claramente estabelecidos e difundidos entre todos os envolvidos no processo,

elas devem ser estudadas, planejadas para que surtam o efeito esperado e gerem credibilidade e estabilidade ao mercado e entre os colaboradores. 

Quebra de paradigmas

Serve para indicar modelos, padrões e ou referências para lidar com as situações, as empresas usam esses paradigmas para nortear suas ações. Com as mudanças rápidas e constantes dos mercados as empresas necessitam adaptar se a essas novas situações e nem sempre os paradigmas utilizados suprem a necessidade. Assim ocorre a quebra de paradigmas, dessas referencias porque tais indicadores não suprem a necessidade de respostas. Essas mudanças são um reajuste em busca de novas soluções.

Preparar-se para mudar sempre que necessário

Todas as empresas devem estar preparadas para as mudanças que a empresa deve passar para se solidificar em mercados cada vez mais competitivos.

É essencial o envolvimento de todos, gestores liderando projetos e estimulando cada um com a sua parcela de responsabilidade para atualizações tecnológicas, processuais ou qualquer outro nível, a empresa como um todo é responsável, e para isto planejamento é essencial para o sucesso.

CONCEITOS E PAPÉIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL

Gestor é administrador com novas responsabilidades. A ele se atribuições funções e habilidade como qualidade, criatividade, racionalização dos processos, flexibilização a capacidade de planejar de maneira estratégica, alocar recursos (humanos, materiais e naturais) de maneira que seja possível atender a necessidade do mercado atual e atingir os objetivos traçados para a organização.

Papéis do gestor organizacional

Papéis Interpessoais: relativos ao

relacionamento com as pessoas e construção conjunto dos resultados.

Símbolo/Representação: representa a função de estar presente em locais e momentos importantes (ex: cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos). Representa a organização, portanto é um símbolo desta.

Líder: representa o tempo todo, pois ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados, motiva, treina, orienta. 

Ligação: mantêm relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio entre pessoas que irão gerar novos negócios ou facilitar os negócios existentes.

Papéis Informacionais: As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contínuo de informações. Para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações.

Coletor: busca as informações dentro e fora das organizações, procura se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. O papel é possuir o maior volume de informações relativas à organização. 

Disseminador: sua função é comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa. 

Porta - voz: quando é necessário comunicar informações para o publico que se localiza fora da organização. Deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado das informações empresariais. 

Papéis Decisórios:

Empreendedor: Assume ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organização. 

Solucionador de problemas: Encontra-se em um ambiente instável e suscetível a um variado

leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando soluções. 

Alocado de recursos: deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilização. Deve ser um bom negociador, pois estará praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.

GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL

A gestão da qualidade total ou simplesmente "TQM" consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.

No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. 

A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância tornaram a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:

• Aumenta a

satisfação e a confiança dos clientes;

• Aumenta a produtividade;

• Reduz os custos internos;

• Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;

• Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.

O objetivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sinequa non” para que uma empresa possa executar os objetivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou acionistas é que ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objetivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.

A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas. 

Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele

que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Os princípios básicos da qualidade total são:

• Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;

• Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;

• Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);

• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;

• Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;

• Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;

• O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;

• A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;

• Na lógica anglo-saxônica de “trialanderror”, nunca permitir que um problema se repita;

 A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Acttocorrect)

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o

sucesso nos negócios, independentemente de sua área de atuação.

Os passos são os seguintes:

• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

• Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado por meio de KPIs( Key Performance Indicator ) objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

• Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Considerações finais:

A administração moderna não pode mais buscar de forma isolada,mas, sim, buscar a satisfação dos stakeholders,ou seja, investidores, colaboradores, consumidores e comunidade na qual está inserida, dentro de um processo de sustentabilidade empresarial, conforme mostra a figura:

Cada indivíduo de uma organização deve conhecer a estratégia da qualidade e participar ativamente dos programas e sistemas que colaborem para o seu desenvolvimento sustentável.

TERCEIRIZAÇÃO

A terceirização na administração moderna

avançou de forma substancial. O fato se deve em parte a atuação de gestores, tanto aqueles que contratam quanto os que oferecem os nossos serviços no desenvolvimento da prática no sistema empresarial. Em meio a novo cenário econômico vigente, verifica-se ainda mais imprescindível o uso do conceito na organização, pautado em um modelo de parceria bastante avançado.

No entanto, a sua implementação continua exigindo planejamento, com objetivos bem definidos, visão de aperfeiçoamento permanente e busca pela excelência. Sem isso, torna-se frágil o esforço da empresa em dar eficiência à nossas atividades meio para que possa focar essencialmente à sua atividade-fim, que é a função da terceirização.

Esforços internos para o entendimento do que representa a terceirização se mostrou umas das premissas básicas para a evolução do modelo. Parceiros dispostos a contribuir com expertise para realizar esta mudança também são fundamentais nessa mudança de cultura.

A transferência a terceiros de atividades meio ultrapassa as áreas de serviços gerais e avança no campo das áreas contábil, financeira e recursos humanos de forma bastante eficiente. A estas últimas práticas deu-se o nome mercadológico de outsourcing por atrelar gestão de processos.

Áreas que poderiam ser terceirizadas

Limpeza Copa Técnica Comercial

Vantagens da terceirização

A inserção crescente de atividades administrativo-financeiras no sistema de terceirização foi calcada no amadurecimento alcançado pela empresa de prestação de serviço na área, necessidade de mudanças à nova realidade empresarial, com estruturas menos verticais e mais

horizontais, organogramas enxutos, redução de controles internos, diminuição de perdas, aumento da especialização e, principalmente, necessidade total de foco naquilo que gera riqueza à organização, em um mundo mais competitivo, de alta produtividade e sem fronteiras.

Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com cautela. Uma má gestão de terceirização pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.

Desafio

É concreto que o grande desafio da terceirização está em sua implementação dentro da organização. E nesse quadro, o aculturamento interno no que tange a esclarecimentos da razão da iniciativa, envolvendo funcionários e executivos, é função inicial. Não basta, porém, centrar-se em explicações e tabulações do uso da prática por motivos de custo. É preciso ir muito além, como já foi dito anteriormente.

O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. A terceirização precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios.

Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo criadas por empresas de software algumas soluções de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gestão da mão-de-obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento

de recursos humanos das empresas que praticam a terceirização.

Riscos

Embora o uso da terceirização tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade--meio, segundo legislação trabalhista vigente, na verdade o mercado em geral busca a redução de custos. Em curto prazo é o que realmente ocorre, porém em longo prazo o próprio futuro da empresa é ameaçado, vejamos alguns fatos, por exemplo:

• Empresa responde por créditos trabalhistas no caso de inadimplência da prestadora de serviços;

• Custo de controle dos serviços terceirizados progressivamente torna-se maior;

• Queda de qualidade frequentemente é relatada por clientes da empresa;

• Risco ao terceirizarem-se setores chave, tais como: Financeiro, Recursos Humanos, Assessoria, Almoxarifado...;

• Perda de bons funcionários, devido á rotatividade da mão-de-obra dessas empresas;

• Ao longo do tempo a empresa pode tornar-se extremamente dependente da terceirização, por exemplo: Sistema de Informática com padrões incompatíveis com outros;

• Decadência do clima organizacional;

• Perda da identidade da empresa.

Conceito

A base do processo de terceirização na empresa está na sua capacidade de dar mais qualidade naquilo que ela gera a sociedade. Enxergar propriedades e atributos em serviços e produtos não é mais exclusividade de poucos. Tornou-se adoção comum. É preciso que todas as organizações entendam isso seja aquela que contrata ou oferece a terceirização.

Benchmarking

Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gestão dos organizadores, Décio Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no capítulo V, entendemos que

benchmarking é o processo utilizado pelas empresas para avaliar o desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gestão, comparando com outras organizações. É dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência.

É necessário que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois deverão ser analisadas as informações coletadas e saber usar somente o que irá ajudar a empresa.

Trata-se de um processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas, onde são apontadas as práticas erradas dentro da organização.

É um método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que resultem em um desempenho superior.

Podemos citar quatro tipos de benchmarking:

1) Interno: procura das melhores práticas dentro da própria organização.

2) Competitivo: análise das ações de outras empresas presentes no mesmo ambiente.

3) Genérico: são pesquisados os processos mais complexos, independentemente de ser um parceiro do mesmo ambiente competitivo.

4) Funcional: É desenvolvido com os parceiros. 

Para que sejam alcançados os objetivos esperados é necessário planejar e executar o benchmarking cuidadosamente, para isso, devemos seguir as etapas abaixo:

1) Planejamento;

2) Coleta de dados;

3) Análise e comparações;

4) Elaboração e implementação do plano de mudança. 

Podemos identificar várias vantagens com a utilização do Benchmarking são:

• Introduzir novos conceitos de avaliação; 

• Melhorar o conhecimento da própria organização; 

• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;

• Estabelecer objetivos viáveis e realistas; 

• Criar critério de prioridade no planejamento; 

• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado; 

• Aprender com os melhores. 

O benchmarking é aplicável a qualquer organização, independente de seu segmento ou porte.

O benchmarking é uma poderosa ferramenta para a melhoria de diversos processos encontrados nas organizações, sabendo utilizá-lo adequadamente, certamente os resultados serão alcançados resultados satisfatórios.

Open-Book Management (OBM)

No capítulo VI, foi abordado o tema Open-book Management ou OBM que se trata de uma tecnologia de gestão bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notáveis.

Para aplicar o OBM é importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organização, como esta deve ser operada e quais os resultados a serem alcançados.

É necessário que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua função de maneira satisfatória.

Para a execução de o OBM funcionar, é necessário que toda desconfiança seja banida, todos devem agir com transparência, que todos percebam que um depende de outro não somente para a própria sobrevivência, mas sim de toda a empresa.

De maneira geral, podemos abordar alguns fatores que são fundamentais para a implantação do OBM:

• O clima organizacional

• A tecnologia da informação

• A disponibilização dos números

• Sistema diferenciado de recompensas

Para conseguir o comprometimento dos colaboradores, é necessário adotar uma política de recompensas,

para que desta forma, as pessoas se sintam mais motivadas.

Como qualquer outra ferramenta de gestão, o OBM requer cuidados no intuito de evitar erros, abaixo estão descritos os erros mais comuns cometidos nesta tecnologia:

1. Implementar o OBM sem saber seu real significado, somente por modismo ou porque a alta gestão acha viável;

2. Não levar em consideração os pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades da organização;

3. Não identificar os fatores críticos de sucesso para a organização;

4. Deixar em segundo plano quais são os objetivos do negócio;

5. Considerar informações incompletas ou erradas;

6. Não saber definir claramente os objetivos a serem alcançados;

7. Quebrar os paradigmas.

E como para cada problema, deve-se pelo menos ter uma solução, podemos mencionar alguns cuidados para assim evitar os erros:

a) Através da alta administração da organização, as pessoas envolvidas devem ser informadas de tudo o que está acontecendo, como devem proceder e quais os resultados a serem alcançados, todos devem ter consciência de como deverão proceder.

b) Fazer um levantamento de todos seus pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades e desenvolver planos que se enquadrem adequadamente.

c) Definir clara e objetivamente seus fatores críticos de sucesso, deve saber como atingi-los e preservá-los.

d) Evitar erros graves, esquecimentos, equívocos e mal-entendidos que interferem no resultado final de maneira negativa.

e) Os objetivos devem ser transmitidos de maneira fácil, clara, adequadamente comunicado e atualizado.

f) Abrir a visão para enxergar todas as possibilidades atuais e futuras do negócio, quebrando

desta forma os paradigmas.

g) As pessoas devem estar envolvidas e participarem diretamente de todas as decisões da organização.

h) Discutir e partilhar as questões importantes, para que desta forma, possam ser resolvidas da melhor maneira possível.

i) Incentivar as pessoas a gerar, apresentar e implementar sugestões.

j) Tratar os colaboradores da organização como proprietários do próprio negócio.

k) Considerar as velhas e conhecidas comissões, desde que tenham metas e desafios bem definidos.

Para finalizar, é importante ressaltar que para implementar o Open-book Management não pode existir meio termo, a organização deve agir com total transparência, no sentido de passar todas as informações necessárias a todo seu corpo funcional.

Reengenharia

No capítulo VII, iniciamos com uma comparação sobre o que é Reengenharia entre Currid (1995) e Petrozzo e Stepper (1996). Para Currid, Reengenharia é o ato de analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criação de uma nova organização, muito melhor que a antiga. Já Petrozzo e Stepper defendem que Reengenharia é a modificação, ao mesmo tempo, de processos, organizações e sistemas de informações de apoio, como o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfação dos clientes. 

Na prática Reengenharia é a reformulação do modo como são executadas as tarefas na organização, para que desta forma se mantenham competitivas e alcancem suas metas sendo que tal reformulação não deve ser confundida com simples melhorias.

O professor Chiavenato destaca que Reengenharia está fundamentada em quatro termos:

a) Fundamental: entender como e

por que a empresa trabalha de determinada maneira;

b) Radical: agir de forma diferente, adotar novos procedimentos;

c) Drástica: eliminar o que existe e reformular o modo de trabalhar;

d) Processos: dar maior importância aos processos e não as tarefas, entender como e por que são realizados os processos.

A Reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A Reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.

O principal elemento destacado na Reengenharia é o processo, pois á maioria dos problemas organizacionais estão relacionados como o baixo desempenho e lentidão na geração de resultados, e estes decorrentes de seus processos.

Conforme destacado no PLT: 

• Atividade que agrega valor é o trabalho executado pelo qual o cliente está disposto a pagar, são atividades que contribuem efetivamente na produção do bem ou serviço.

• Atividade que não agrega valor está relacionada ao desperdício, ou ao trabalho pelo qual o cliente não está disposto a pagar, ou ao trabalho que não serve nem como apoio à realização da atividade que agrega valor. 

Entendemos as características de um processo:

• Coordenação das atividades em um tempo e espaço;

• O objetivo de produzir um bem ou um serviço;

• Definição dos

inputs (entradas);

• Definição dos outputs (saídas);

• Definição das técnicas e ferramentas que irão transformar inputs em outputs;

• Finalidade de agregar valor aos inputs;

• Resultado em um produto ou serviço para um cliente.

Na Reengenharia, a empresa tem que analisar um método de trabalho observando os resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Vale a pena lembrar que Reengenharia é diferente de “melhoria”, pois a Reengenharia muda o processo de forma radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos processos de negócios.

Empowerment

Conceito: Empowerment do inglês para o português empoderamento constitui a idéia básica de dar a alguém o poder de comandar a equipe ou a área de trabalho onde o líder atua. Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se tem uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada. É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da

sua empresa.

Variáveis:

• Econômica: considera que todos precisam de recursos financeiros e materiais para o adequado desempenho de suas funções e que toda tarefa para ser efetiva precisa ter sucesso econômico.

• Informacional: considera o aspecto de conhecimento da tarefa (por que, quando e como).

• Técnica: concentração da aparelhagem utilizada para o trabalho.

• Política: enfoca a autoridade que o individuo tem sobre os outros e quão este podem exercê-la em seus respectivos setor.

• Cultural: considera os aspectos psicológicos que influenciam no desenvolvimento do trabalho.

O trabalho em grupo e o Empowerment:

Nessa área deve-se aplicar sempre o Empowerment, pois é uma área onde a liderança tem um papel muito importante, pois sem liderança não ha trabalho em grupo e com os conceitos de empowerment.

Empowerment deve estar relacionado aos vários programas da gestão de recursos humanos, entre eles, desenho de cargos, treinamento e desenvolvimento, remuneração e avaliação de desempenho. O empowerment se desenvolveu a partir da necessidade de inter funcionalidade do funcionário devido ao processo de horizontalização das empresas ou downsizing que diminui os níveis hierárquicos da empresa e aproxima os funcionários do processo decisório da empresa estimulando sua participação através de programas de treinamento e desenvolvimento. O empowerment dos funcionários precisa estar baseado em um processo de estruturação da organização e de redesenho de cargos. A reestruturação organizacional e o redesenho de cargos devem permitir a descentralização da responsabilidade e o aumento da capacidade decisória das pessoas. Além disto,

a estruturação da organização deverá ser flexível, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras.

Liderança:

O papel do líder é conduzir o grupo pelo caminho mais eficaz de forma que o resultado final do trabalho seja plenamente satisfatório sem gastos extras nem danos ao ambiente.

Segundo o autor liderança implica na capacidade de influenciar pessoas em direção ao alcance de objetivos. Autoridade; Influência; Tem seguidores. É a ação de comprometer pessoas para contribuir o máximo possível com os objetivos traçados. É o que modifica o comportamento e a atitude das pessoas, de forma a potencializá-las para execução de trabalhos e desenvolvimento de equipes. É o que integra as pessoas aos processos de mudança. É a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso dependem o desempenho.

Os estilos e liderança: conforme citado no livro tecnologias e ferramentas de gestão O estilo pode ser autocrático (liderança orientada para a tarefa) ou democrático (liderança orientada para as pessoas), dependendo da maneira como o líder se relaciona com os liderados. Há, porém, disfunções: o excesso de democracia (a demagogia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o abuso da autoridade).

Considerações finais

De acordo com o tema visto Empowerment é um importante instrumento para as organizações atuais, e sua aplicação pode melhorar muito a forma de atuação das empresas no mercado de trabalho e no próprio convívio dos funcionários. 

GESTÃO E ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL

Conceito

Para Maximiniano (2004, p. 26) uma organização é um sistema de

recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos), ou seja, é um grupo de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros tipos de recursos para realizar objetivos comuns.

As empresas, nos tempos atuais, adotaram esse tipo de organização, pois torna os setores da empresa cada vez mais autônomos e dessa forma o papel do administrador é dividir com lideres de cada setor, dessa forma, a gestão da empresa torna-se descentralizada e mais produtiva. 

O enriquecimento de cargos

Nesse tipo de gestão, cada cargo passa ter valor diferente dentro de uma organização

1) Rotação de cargos a gestão horizontal visa a rotatividade de cada cargo por um espaço variável de tempo. 

2)Ampliação horizontal -Na aplicação horizontal cada trabalhador precisa saber todos os tipos de atividades, nesse caso a mão de obra precisa ser conhecedora de todas as atividades já que irá atuar em todos (ou na maioria) dos setores principais 

3) Ampliação vertical: esse de cargo exerce todo tipo de atividade onde o trabalhador aplica o controle e a execução das tarefas

4) Enriquecimento de cargos- aplica-se a ampliação horizontal e vertical a um mesmo cargo, acumulando-se os efeitos benéficos das duas .

Considerações finais

De acordo com as exigências do mercado as empresas procuram da melhor forma descentralizar a liderança e passar a operar com maior velocidade e exatidão para evitar desperdícios, para isso a exigência de um representante de cada setor tem a função de supervisionar e dividir as equipes de forma a explorar o melhor de cada um trabalhador, o qual operará na área onde se destaca.

Aprendizagem

Organizacional

Capital intelectual e gestão do conhecimento

Neste capitulo iremos ver por que as empresas com suas maquinas e equipamentos de alta tecnologia, ou clientes fieis e ótimos fornecedores não são absolutamente nada sem seus funcionários e seus respectivos conhecimentos sobre suas funções.

Conceito

Para que se possa gerir uma empresa, os funcionários as maquinam e todo o andamento das empresas é necessário um bem na empresa que não se pode quantificar e/ou qualificar, esse bem é o capital intelectual, bem esse que cada um possui de uma forma diferente de aplicar o capital social, e, a partir dessa idéia, estudiosos como Stewart, Sveiy e Edivinsson e Malone pesquisaram e implementaram seus conceitos sobre o capital intelectual.

Stewart refere-se à vantagem competitiva, Sveiby menciona o valor acionário e Edvinsson e Malone reporta-se a criação de valor. Então, podemos definir capital intelectual como conjunto de elementos organizacionais intangíveis capazes de criar valor organizacional no futuro e, assim proporcionar vantagem competitiva para as empresas que tem competência para gerir o conhecimento de seus funcionários notáveis.

Gestão do conhecimento

O conhecimento é o núcleo do capital social, pois a partir do momento que nos comprometemos a nos introduzir num novo trabalho, nos passamos a conhecê-lo, a estudá-lo e a aprender sobre ele, dessa forma, o capital social que cada um de nós possui, aumenta conforme nossas experiências e vivências dentro de uma área de trabalho, 

O bem da empresa chamado de INTANGIVEL também faz parte do capital social de cada empresa, pois como diz o próprio nome não podemos

tocá-lo, pois ele não existe em matéria e tal como o capital intelectual, é formado por conjuntos de idéias que representam algo, muitas vezes o bem intangível da empresa pode ter valor imensurável ou se mensurável pode ter valor comercial maior de que todas as ações da empresa tal como a marca Coca-Cola, que é uma se não a mais das valiosas marcas do mundo.

Processo Telefônica/ Vivo

O processo de criação do conhecimento organizacional denominado telefônica/Vivo Socialização, Externalização, Combinação e Internalização – ocorre mediante a interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explicito.

• Socialização: A socialização configura o processo de compartilhamento de experiências e viabiliza a criação do conhecimento tácito. Como esse tipo de conhecimento é difícil de ser formalizado em tempo e lugar específicos, ele só pode ser adquirido por troca de experiências, via convivência direta. Por exemplo, como ocorria na produção artesanal com os aprendizes e os mestres.

• Externalização: Na externalização o processo de sistema de aprendizagem passa do teórico para o pratico, pois, é nesse processo que se comunica com os demais para haver uma troca de idéias e vivencia.

• Combinação: Nesse processo os indivíduos das organizações trocam e combinam suas idéias dentro e fora de suas áreas de trabalho e suas organizações.

• Internalizações: O processo de internalização pode ser descrito por aprender fazendo, pois o conhecimento que se adquire se transmite para o outro da empresa para que cada um aprenda uma nova função.

Considerações:

Neste capitulo aprendemos que as empresas precisam focar-se

nos melhores funcionários para que estes ajudem aos demais a crescer e se tornarem tão bons quanto eles, e assim, tornar a equipe forte como um todo.

O capital intelectual de cada funcionário é de extrema importância para todos os funcionários, mas principalmente para as organizações que utilizam disso para o maior crescimento e desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons funcionários simplesmente não funciona.

Responsabilidade Social e Ambiental

O Grupo Telefônica entende a Responsabilidade Social Corporativa como uma ferramenta de geração de valor para a companhia, possibilitando construir relações sustentáveis com seus públicos. Dessa forma a base da Responsabilidade Corporativa para o Grupo é "fazer bem o que tem de ser feito", desenvolver da melhor maneira possível suas atividades.

Para atingir esse objetivo, a estratégia está orientada em três linhas de atuação: 

Gestão Eficaz de Riscos com impacto direto na reputação. Para isso, a companhia acompanha os riscos relacionados a descumprimentos dos Princípios de Atuação, a norma básica da qual se desdobram as políticas e normativas que envolvem a relação da empresa com todos os seus públicos.

Gestão das Oportunidades, buscando maximizar os impactos positivos da operação para promover o desenvolvimento das sociedades onde opera. Neste ponto, as principais linhas de atuação são potencializar o acesso às Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), incorporando nos processos, produtos e serviços o atendimento a coletivos com necessidades especiais, e TIC Verde, buscando uma eficiência energética cada vez maior.

Compromisso com as partes

interessadas (ou Engajamento dos Stakeholders) por meio da comunicação transparente e do diálogo efetivo com todos os públicos de relacionamento. A Companhia quer construir relações de confiança que permitam posicioná-la como motor de progresso econômico, tecnológico e social.

Meio Ambiente 

Mudanças Climáticas: Os novos serviços proporcionados pelas Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC) representam redução de impacto ambiental, resultando em redução de emissões em outros setores. Desde 2007, a Telesp realiza o cálculo das emissões de Gases de Efeito Estufa, baseado em uma metodologia interna aplicável a todo o Grupo Telefônica, baseada em padrões reconhecidos como Greenhouse Gas Protocol, IPCC e na norma ambiental 14064. A implementação de ações de eficiência energética fez com que a Sociedade fosse reconhecida em 2010, pela terceira vez consecutiva, como Empresa Líder no Prêmio Época de Mudanças Climáticas no qual destacou iniciativas de empresas que possuem políticas ambientais para reduzir emissões de Gases de Efeito Estufa. 

Sistema de Gestão Ambiental Global: Independentemente de sua localização geográfica ou atividade a premissa é a melhora contínua, a partir do cumprimento das leis em vigor e do controle da pegada ecológica da Telefônica a fim de que ela procure diminuir os impactos que causa no seu entorno. 

Investimento Social

Desde de 1999 a Telesp realiza seu investimento em projetos sociais por meio da Fundação Telefônica com o objetivo de construir um ambiente melhor onde esta presente.

Entre eles merecem destaque o Pró-Menino que contribui para o desenvolvimento social e a proteção dos

Direitos da Criança e do Adolescente apoiando projetos de Combate ao Trabalho Infantil e atendendo a adolescentes que cumprem medidas sócio educativas em meio aberto, e o Educa Rede, que aprimora a educação publica por meio da inclusão digital, contando com um portal (www.educarede.org.br), para acesso de alunos e professores. A Fundação também coordena os programas Voluntários Telefônica, que busca envolver profissionais da companhia em ações de voluntariado. 

Patrocínios

Campus Party Brasil: os visitantes acompanharam na arena e compartilharam experiências ligadas ao mundo digital. Um dos maiores atrativos do evento foi a velocidade de conexão à internet fornecida pela Sociedade, 10 Gb de banda (evento realizado no centro de exposições Imigrantes). 

Telefônica Sonidos: Em 2010 a Sociedade lançou a plataforma "Sonidos", com duas edições iniciais: Telefônica Sonidos Festival Mundo Latino – série de apresentações de artistas latinos nacionais e internacionais e Telefônica Sonidos Clássicos do Brasil – atração aberta ao público na Praça da Prefeitura de Jundiaí, com apresentação da Orquestra Bachiana.

Esportes: com o objetivo de promover a inclusão social por meio do esporte, apoiou o projeto Judô em Ação, iniciativa do medalhista olímpico Rogério Sampaio que oferece a prática do judô para crianças da rede publica, e o projeto Lance Livre, iniciativa da medalhista olímpica Marta Sobral, realizada na comunidade de Heliópolis, com o propósito de utilizar o basquete como instrumento pedagógico de transformação. 

As organizações têm responsabilidade sobre tudo que ocorre no desenvolvimento de sua atividade,

inclusive sobre a conduta de seus colaboradores. Daí a importância de toda empresa possuir um código de conduta bem claro e coerente e principalmente bem divulgado, pois a falta de ética no trabalho pode incorrer em processos legais contra a organização, mesmo que a má conduta seja referente a um colaborador isolado. Existem diversas implicações legais no caso de assédio moral ou sexual que podem manchar a imagem de uma empresa e criar uma desvantagem competitiva. Outro ponto importante é que a empresa que não se atenta a esse tipo de problema ou negligencia a reclamações, perde a credibilidade com os próprios colaboradores, criando um clima organizacional ruim que muitas vezes gera uma queda na produtividade que pode ser vital a empresa. Podendo causar prejuízos e conseqüências como: Falta de comprometimento dos colaboradores, perda de controle do clima organizacional, queda na produtividade, custos com processos trabalhistas, perda da credibilidade com os clientes, diferencial negativo perante os concorrentes o produto ou serviço pode ser relacionado ao caso pelo seu impacto negativo.

ENTREVISTA COM O GESTOR ANTONIO CABRAL

Pensamento sistêmico: Esse é um conceito bem disseminado na empresa, pois ela busca formar funcionários com uma visão ampla da empresa para que seja possível enxergar onde suas ações afetam na atividade de outras pessoas. Para isso são feitos alguns workshops e todos os gestores passam por treinamentos para criar condições de internalizar esse conceito e assim disseminar para os colaboradores.

Aprendizado organizacional; Todos os problemas que envolvem os grupos de trabalho são discutidos pela equipe que

liderada normalmente pelo gestor, discute o tema e cria alternativas para o problema, esse processo possibilita que todos tenham voz ativa nos problema e que cada problema corresponda a um novo aprendizado enfatizando o conceito de aprendizado organizacional.

Cultura de inovação: O mercado de telefonia tem evoluído muito rapidamente e a concorrência se torna cada vez mais acirrada, por isso o conceito de inovação deve permear os pensamentos de todos os colaboradores e para isso a Telefônica se utiliza de diversos programas que incentivam o desenvolvimento de novas idéias, algumas delas são até premiadas, o que gera um ambiente sadio para todos tenham direito de expor suas idéias.

Liderança e constância de propósitos; As pessoas em cargo de liderança precisam ter atenção redobrada em suas ações, pois muito provavelmente servirão de espelho para outros colaboradores, por isso é importante os lideres estarem sempre alinhados com os objetivos da organização, seja no âmbito micro como macro. Esse processo vem sendo desenvolvido para Telefônica através de diversos programas de especialização e reciclagem dos gestores dos mais diversos níveis, mostrando a importância de alinhamento entre gestores e organização.

Orientação por processos e informações; Hoje em dia é praticamente impossível tomar decisões e ações sem antes possuir dados que fundamentem tais mudanças. Esse conceito indica que toda tomada de decisão deve levar em conta o processo (como fazer) e as informações (qual custo, quanto tempo, etc.), por isso a Telefônica divulga diversos indicadores e dissemina as melhores praticas dentro da organização. Todos os gestores

são instruídos a mostrar para sua equipe por que a mudança está ocorrendo e principalmente com base em que dados foi tomada a decisão. Isso gera maior confiança dos colaboradores. 

Visão de futuro: Como qualquer empresa de ponta que visa crescer e se desenvolver a Telefônica expõem aos seus colaboradores todas as suas metas de médio e longo prazo e durante os diálogos entra gestor e colaborador sempre há a indagação sobre qual é o plano para o futuro, médio e longo prazo.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: A Telefônica ciente no ambiente competitivo que está inserido possui grupos de profissionais dedicados as pesquisas com clientes e analise de mercado. Esses grupos têm a função de realizar estudos que embasarão mudanças, sejam de processos ou mesmo de conceitos. 

Desenvolvimento de parcerias: A competitividade excessiva exige que parcerias sejam feitas para proporcionar maior fluidez nos processos e informações, por isso a Telefônica aposta muito em parcerias com prestadores de serviços que se identificam com os valores da empresa.

Responsabilidade social. A Telefônica possui diversos projetos sociais, entre eles podemos citar Pró-Menino que protege os direitos das crianças e Educa Rede, que se propõe a aprimorar a qualidade da educação pública por meio da inclusão digital.

2- Quais são os processos e procedimentos implementados pela empresa que consideram os aspectos socioambientais? Gestão Eficaz de Riscos com impacto direto na reputação a companhia acompanha os riscos relacionados a descumprimentos dos Princípios de Atuação.

Gestão das Oportunidades, buscando maximizar os impactos positivos da operação

para promover o desenvolvimento das sociedades onde opera.

Compromisso com as partes interessadas (ou Engajamento dos Stakeholders) por meio da comunicação transparente e do diálogo efetivo com todos os públicos de relacionamento

3. A organização possui uma política ambiental documentada e divulgada? Sim possui e está disponível ao publico no site da empresa.

4. A empresa tem seu código de ética disponível e conhecido pelos funcionários? Sim possui e mesmo com o acesso a todos, sempre a programas internos para fixar os conceitos expressos no código de ética.

5. Na empresa, funciona realmente a CIPA? Além de funcionar existe uma equipe responsável por monitorar se as empresas contratadas possam tratar o assunto “segurança no trabalho”, com a mesmo vigor que a Telefônica, afinal elas levam o nome da empresa.

6. Como são os serviços relacionados à segurança, saúde e higiene no trabalho? Descrever como funciona e é estruturado esse setor na empresa. 

A empresa possui uma equipe de técnicos de segurança do trabalho liderados por um engenheiro de segurança. Essa equipe gere toda a parte de segurança, saúde e higiene no trabalho e para isso conta com os representantes da CIPA e os briga distas para que qualquer possibilidade de desvio dentro do ambiente de trabalho possa vir a gerar um risco de acidente seja comunicada com antecedência.

Cada técnico é responsável por uma área especifica e essa proximidade gera uma interação melhor entre os colaboradores e a segurança do trabalho, fazendo com que os programas de segurança sejam bem visto por todos.

Considerações finais sobre a importância das tecnologias e das

ferramentas de gestão e sua aplicação nas empresas.

Esse trabalho possibilitou analisar as ferramentas de gestão sendo aplicadas na prática, e com isso entender sua influencia nos resultados organizacionais. Foi possível ver também que algumas ferramentas podem ser mais efetivas em determinados tipos de empresa, porém em outros nem tanto.

Alguns conceitos isolados muitas vezes não possuem eficácia, porém aliados outras tecnologias e ferramentas de gestão se tornam um grande diferencial para as empresas. No ambiente competitivo atual, onde as tecnologias são facilmente disseminadas as empresas precisam ter um alto desempenho isento de falhas, sejam elas inerentes a atividade ou mesmo desvio de condutas, por isso a formalização de códigos de conduta e políticas vem sendo cada vez mais exigida até mesmo pelos clientes. A imagem da empresa não está mais só ligada a qualidade do seu produto, hoje as informações tem muito fácil acesso e os produtos muitas vezes qualidades similares, por isso a busca pelo diferencial e pela inovação deve ser constante, por isso algumas ferramentas de gestão devem ser integradas a cultura da empresa.

O estudo aprofundado da empresa em questão, proporcionou ao grupo a oportunidade de alinhar a teoria a prática e mais do que isso, deu a oportunidade de desenvolver um olhar critico quanto as técnicas de gestão aplicadas nas organizações e seus impactos no produto final da empresa, seja ele produto ou serviço.

BIBLIOGRÁFIAS

Fonte: www.abril.com.br, 31/08/2012 – Notícias Extras; Fusão de Sucesso, por Daniel dos Santos.

Bibliografia: Site da Telefonica/ PLT 148

Livro PLT