TECNOLOGIA DE GESTÃO

SUMÁRIO

Capa ...................................................................................................................1

Sumário.............................................................................................................. 2

Introdução...........................................................................................................3,4.

Etapaºl.................................................................................................................5,6.

Etapanº2..............................................................................................................7,8,9

Etapa nº 3............................................................................................................10,11.

Etapa nº4..............................................................................................................12,13

Conclusão.............................................................................................................14

Referências bibliográficas....................................................................................15

INTRODUÇÃO

Tecnologias e Ferramentas de Gestão são um conjunto métodos e técnicas organizadas na forma de um sistema de gerenciamento que buscam alcançar objetivos estratégicos e operacionais de uma organização ou do ambiente onde se está atuando.

A Gestão pela qualidade total, terceirização (outsourcing), benchmarking, gerenciamento com o livro aberto (open - book management), reengenharia, empowerment, gestão e organização horizontal, Sistemas de Informações gerenciais (SIG) Balanced Scorecard (BSC), e o Seis Sigma são ferramentas conhecidas como modernas.

No Brasil tomou expressão a partir do final do século XX. Estas ferramentas juntam-se a outras que vão surgindo velozmente. Tudo isso em função da rápida e larga utilização da Internet. A rede mundial, sem dúvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma errática, mas deixou a informação para que pudéssemos ler, interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negócios.

No passado, o componente estrutural típico da Escola Clássica era o mais importante, do qual os estudos de Organização, Sistemas e Métodos mais se valiam para a consecução dos objetivos de racionalização e estruturação. Dessa forma, a mudança organizacional tinha origem na análise estrutural e sua meta era a transformação, também estrutural. Essa era á maneira de OSM (antes O&M) atuar na organização: excessiva relevância para o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relação aos componentes tecnológicos, isto é, com o ferramental de OSM, estratégico - política de sobrevivência e cuidados com as demandas ambientais e comportamental.

Nos anos 70, os estudos de OSM avançaram e alcançaram uma nova óptica, qual seja a de privilegiar os componentes mencionados, dando maior ou menor ênfase ao componente comportamental ou tecnológico e, sem dúvida, dando forte ênfase ao componente estratégico. Esse componente afeta, já a partir da década de 90, toda a ação de OSM.. Com isso, o entendimento é que o gerente, qualquer gerente, deve conhecer as tecnologias que proporcionam mudanças organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer gerente, conhecer com certo grau de profundidades demais gerências da empresa. Em outras palavras, o gerente, qualquer que seja sua gerência, deve estar em condições de discutir ações, metas, estratégias das demais funções organizacionais. A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, é parte integrante dessa nova roupagem dos profissionais de alto nível, gerentes incluídos. Determinado estudo pode exigir do gerente a percepção do meio ambiente onde a organização atua, exigindo, em consequência, conhecimentos teóricos para a transformação e para uso na organização de forma prática pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas, gráficos de toda sorte podem ser pouco ou até mesmo irrelevantes para este estudo. Contudo, concordamos que é importante conhecer tais técnicas, pois algumas das modernas ferramentas incorporaram boa parte dos atributos típicos, tradicionais da antiga especialização (O&M), embora sua utilização isolada possa trazer poucos resultados.

O público alvo, basicamente o universitário ou o profissional recém-formado, conhece a função de OSM e mais as modernas ferramentas de gestão das organizações. Isso quer dizer que conhecer, hoje, apenas as técnicas de OSM pouco significa, à medida que, como mencionado, praticamente, acabou a especialização, acabou o cargo de analista de OSM, embora seja possível encontrar aqui e ali a existência do cargo e mesmo da unidade, sob a forma de assessoria, departamento ou divisão.

As ferramentas serão apresentadas, de forma simples e descomplicadas visando reforçar maior flexibilidade no uso das tecnologias à disposição do gerente responsável pelo estudo em sua área ou, eventualmente, dando suporte a outra área.

Atualmente, não se deve afirmar que o fluxograma, por exemplo, é uma ferramenta de OSM, pois que é, também, considerada uma ferramenta da gestão pela qualidade total. Há momentos na reengenharia em que a questão da qualidade confunde de certa forma, o leitor

menos avisado. E mais: benchmarking, em certo sentido, origina-se da gestão pela qualidade total, mas adquiriu vida própria e, com frequência, deixa o público confuso devido à tênue fronteira entre benchmarking e Gestão pela Qualidade Total (GQT )

É importante dizer que a correta dimensão dada a cada uma das ferramentas produzirá, certamente, efeitos positivos que resultarão em estudos mais rápidos e de soluções em melhor consonância com as demandas de nosso tempo: velocidade e rapidez na tomada de decisão e adequação da decisão àquele momento organizacional.

Afirmarmos que as ferramentas apontadas neste trabalho ocuparão ou, melhor, já ocupam um importante lugar na configuração ou reconfiguração de posições gerenciais de destaque na estrutura das organizações, pois que preparam a organização para o enfrentamento da crescente competitividade no mundo moderno.

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