Visão geral da macrofase de pré desenvolvimento

Faculdade Pitágoras – Unidade Barreiro

Resumo do livro Gestão de Desenvolvimento de produtos.

Páginas 51 a 70

2.4 – Visão geral da macrofase de pré desenvolvimento

Engenharia do Produto – Noite

Amanda Petronilha Pereira

Vanderci Bretas BAzzoni

2.4.1 – Por que pré-desenvolvimento?

O mundo de oportunidades é claramente inesgotável. Porém, estamos no mundo real onde não existem apenas oportunidades – nele é preciso considerar e avaliar as restrições existentes, por exemplo - o capital -  desenvolver um novo produto significa investir em um negócio e com riscos envolvidos, e a capacidade de investir é limitada.

Quais projetos de desenvolvimento priorizar, considerando as restrições de capital, tecnologia e competências?  Começamos pela Estratégia Competitiva:  é decidir o que será desenvolvido considerando os objetivos da empresa e o que espera conseguir no futuro e como atingi-los. Portanto não é possível conceber o processo de desenvolvimento sem que ele esteja ligado a Estratégia Competitiva da empresa.

O pré-desenvolvimento deve garantir que o direcionamento estratégico definido pela empresa, com todas as restrições sejam sistematicamente mapeados e transformados em um conjunto de projetos bem definido, ou seja, o portfólio dos projetos que deverão ser desenvolvidos.

2.4.2 – Conceitos Básicos do processo de planejamento estratégico

O processo de planejamento estratégico é um processo gerencial, isto é, seu resultado final não agrega valor diretamente ao cliente. Ele obtém informações que orientam os demais processos de negócio da organização, incluindo o PDP.

De maneira simplificada, podemos considerar que desenvolver uma estratégia para uma organização é responder a um conjunto de questões?

1. Onde estamos?
2. Para onde vamos?
3. Como chegaremos lá
4. Temos capacidade para realizar isso?
5. Como saberemos se estamos chegando lá?

De maneira didática, podemos identificar três níveis estratégicos, descritos:

Corporativa: Objetivos, Meios e metas da corporação; e como distribuir os recursos nas Unidades de Negócio;

Negócios: Objetivos, Meios e Metas da Unidade de Negócio;

Produtos: Linha de Produtos e Estratégia Tecnológica dentro da Unidade de Negócio.

O conjunto fábricas e unidades administrativas de uma empresa, é chamado de Corporação. Como exemplo, a General Eletric, que fabrica  desde lâmpadas, eletrodomésticos até turbinas de aviões e equipamentos médicos.

A estratégia no nível corporativo precisa responder sobre os rumos da corporação como um todo, incluindo todas as unidades de negócio. A empresa deve definir os objetivos específicos de cada unidade de Negócio precisa atingir, para que as metas da corporação sejam atingidas, O planejamento estratégico da Corporação é o primeiro passo do planejamento estratégico.

Uma vez definidos o papel e as metas de cada unidade de negócio, deve-se detalhar como será a estratégia de ação da unidade de negócio em si. As perguntas genéricas são as mesmas, porém as decisões e os problemas enfrentados são distintos. Os gestores da unidade de negócio precisam segmentar o mercado e identificar inicialmente qual o desempenho, não apenas financeiro, como no planejamento corporativo, mas também em termos de eficiência e eficácia dos produtos e processos (logística, entrega, compras, etc.) e percepção dos clientes, fornecedores e colaboradores – expressa o nível de satisfação.

Depois identificar suas competências essenciais e realizar a melhor previsão possível sobre as tendências tecnológicas e de mercado. A consideração desse conjunto grande de informações permite identificar as forças e também as fraquezas da empresa.

Uma vez definida a estratégia, deve-se avaliar a capacidade da unidade de negócio, em termos de riscos e restrições, quanto a operacionalização da estratégia. Ao final as metas e indicadores de desempenho, específicos para a unidade de negócio, precisam ser definidos.

O último nível de planejamento estratégico (PEP) é o de produto. Ele é realizado a partir do Planejamento Estratégico da Unidade de Negócios e se relaciona fortemente com o anterior. Na maioria das vezes, acontece simultaneamente. É aquele em que se determina a estratégia em relação as linhas de produto. As mesmas questões gerais anteriormente apresentadas são válidas para esse planejamento.

Onde estamos? Deve-se iniciar pelo levantamento da situação atual do portfólio de projetos. Ao final deve-se responder quais são os produtos que estão no mercado, quais projetos estão em desenvolvimento, quais os resultados obtidos pelos produtos e a situação dos projetos em andamento. A meta é planejar o portfólio futuro de forma a satisfazer a estratégia da unidade de negócios.

Além do alinhamento estratégico, deve-se perseguir três outros objetivos durante a definição do portfólio: a maximização do valor econômico, o balanceamento da carteira e a diminuição dos riscos.

Ao final do planejamento do portfólio de produtos, obtém-se um “retrato” do funil de produtos com a definição exata das famílias de produtos e projetos de desenvolvimento que deverão ser realizados pela unidade de negócio no horizonte do planejamento, que pode variar de empresa para empresa conforme o ramo de atividade.

Se o processo de desenvolvimento não possui uma forte conexão com essa estratégica, todo o esforço técnico e de monitoramento do mercado realizado nas fases seguintes corre grande risco de se dispersar, comprometendo o futuro da empresa.

Importante: Não é o tamanho do processo de planejamento ou a quantidade de análises e níveis de que conta. Fundamental é contemplar um desdobramento de metas de longo prazo e financiamento, capazes de contribuir para que os objetivos da corporação sejam alcançados.

Manter uma estreita coerência entre o que se deseja em termos de resultados gerais, comerciais e financeiros, com a definição e priorização dos projetos. É isso que garante que a empresa que a empresa canalize seus esforços de desenvolvimento no essencial resultado concreto: os produtos. Se há incoerências entre mensagem e características dos produtos, fica evidente a fragilidade em atender os clientes.

2.4.3 – O início e o fim do pré-desenvolvimento

A macrofase do pré-desenvolvimento envolve as atividades de definição do projeto de desenvolvimento, realizadas a partir da estratégia da empresa, delimitação das restrições de recursos e conhecimentos e informações sobre os consumidores, e levantamento das tendências tecnológicas e mercadológicas. O primeiro passo é o desdobramento do resultado do planejamento estratégico em um portfólio, ou carteira de projetos. E finaliza com a Declaração de Escopo e o Plano do Projeto inicial de um dos produtos previstos no portfólio de projetos, ou um dos produtos da carteira, o qual será desenvolvido nas etapas posteriores.