Avaliação virtual

WEB AULA 1 – A Influência da Estratégia nos Modelos de Gestão e o BSC

O foco agora será apresentar a influência das estratégias nos modelos de gestão, pois se percebe que a gestão tradicional, ou seja, modelos focados apenas nos indicadores de desempenho numéricos, nem sempre se sustentam mais no mercado, havendo a necessidade em criar estratégias e parâmetros de avaliação cada vez mais complexos, com objetivos organizacionais  mais competitivos e diferenciados no mercado.

Outro ponto importante a ser discutido neste estudo são as ferramentas utilizadas na Gestão Estratégica e os modelos emergentes no processo da tomada de decisão. E, ao final, vamos comentar sobre a simulação empresarial.

No atual ambiente competitivo, as organizações tiveram que se adaptarem às necessidades do mercado e, para isso, a gestão precisou se reinventar para não se tornar obsoleta. Com isso, muitos paradigmas tiveram que ser quebrados, de forma que a inovação e a criação de novas competências se tornaram essenciais.

Porém, com a mudança na gestão, as estratégias e as metas evoluíram de tal forma que o controle e a medição dos resultados também necessitaram de adaptação. Para que se possa ter uma administração estratégica eficaz, é necessário que seja mensurado o desempenho dos ativos de uma organização, tanto os tangíveis quanto os intangíveis, e não apenas os tradicionais indicadores financeiros.

Assim, o controle estratégico foi a forma encontrada para mensurar os resultados obtidos no negócio. Conforme verifica Martins (2010, p. 34), caso esse controle seja constante e de forma estratégica, poderá possibilitar o aprendizado com as ações e a padronização dos resultados obtidos.

Mas vocês devem estar se perguntando, para que servem esses indicadores de desempenho? Como elaboro um indicador? Como saberei se resultado do indicador está me informando algo relevante para o meu negócio? O resultado é positivo ou negativo?

Realmente todas as questões são pertinentes para vocês, futuros gestores. Porém, a formação de um indicador irá depender do tipo/ramo da organização em que você está inserido, bem como sua atividade atual (cargo) e o seu interesse no desenvolvimento da organização. Por exemplo: o aproveitamento de vendas é interessante tanto para a organização quanto para o funcionário. Já o aproveitamento das vendas em relação aos concorrentes também é uma informação que promove análise e estratégias, mas o foco e interpretação dos dados são diferentes do anterior.

Os indicadores de desempenho fazem a medição de um determinado tema da empresa, e os índices mais comuns são os financeiros, como lucro, receita, custo. Não obstante, a organização tem utilizado outros dados importantes como satisfação do cliente, produtividade, entre outros.

No transcorrer dessa Web Aula iremos citar alguns indicadores. Entretanto, é importante ficar claro que um indicador analisado isoladamente pode influenciar erroneamente a gestão, prevalecendo a realização de uma análise mais holística.

De acordo Cavalcanti (2004, p. 29), os indicadores de desempenho ajudam a entender como a empresa está se comportando, permitindo que os gestores efetuem as correções necessárias, além de contribuírem para a análise de tendência dos acontecimentos.

A partir da citação de Cavalcanti percebe-se que o papel do gestor é essencial, pois o indicador por si só apresenta uma informação, entretanto, reconhecer a necessidade de ajustes cabe ao gestor que, com base nas estratégias, poderá redirecionar as atividades e contribuir com um desempenho positivo.

Contudo, organizações com muitos indicadores não indicam uma performance melhor do que outras, o que se diferencia no mercado é a habilidade e capacidade de análise dos desempenhos demonstrados dos indicadores em conjunto com a tomada de decisão.

O controle sem a formulação estratégica, ou seja, aonde se quer chegar, não faz sentido, pois indicadores que não possam traduzir com precisão as escolhas estratégicas representam números normalmente vazios e ininteligíveis para a maior parte dos interessados (stakeholders) nos resultados e no sucesso das organizações.

Entre as empresas, na última década, a ferramenta que efetivamente se popularizou foi a modelagem proposta por Kaplan e Norton, em 1992, chamada de Balanced Scorecard (BSC).

Baseado em dados financeiros e não financeiros, o BSC é uma ferramenta utilizada para mensurar o desempenho onde mantém os indicadores financeiros como resumo final do desempenho gerencial e organizacional. Porém incorpora medidas que vinculam o desempenho pela ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro (CAVALHEIRO; MARCONATTO; AMARAL, 2006).

Segundo Kaplan e Norton (1996; 2000 apud PRIETO et al, 2006, p. 1, grifo do autor): “O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação”.

Basicamente, o BSC apoia-se em duas convicções:

-> Ao serem estabelecidas metas, as organizações devem se garantir de que existem maneiras de mensurá-las, operacionalizando-as e ligando-as a iniciativas específicas. Estas são as descobertas centrais da pesquisa de metas;

-> As metas devem ser formuladas e perseguidas em várias dimensões, pois várias perspectivas são relevantes para o sucesso da organização.

Olha que interessante!!! Lembram-se da Unidade 1 onde foram mencionadas as etapas do planejamento estratégico? A premissa do BSC se baseia na necessidade de definição das estratégias, e neste momento vemos a importância da análise do ambiente e os objetivos da organização, pois sem a clareza das ações não haverá a mensuração dos resultados.

Devemos ressaltar que as metas devem ser possíveis de medir e que devem ser avaliadas em várias dimensões como propõe o modelo elaborado por Kaplan e Norton.

O BSC é uma ferramenta que mede o desempenho da empresa em quatro aspectos: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento que foram especificadas resumidamente por (MARTINS et al., 2010, p. 23-24, grifo do autor):

•Perspectiva financeira: abrange o crescimento da receita, a melhoria da produtividade e redução dos custos, além da utilização dos ativos nos investimentos.

•Perspectiva do cliente: as empresas identificam os segmentos de clientes e mercados nos quais desejam competir, assim, as empresas alinham suas medidas básicas de resultados relacionados aos clientes, tais como: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com segmentos específicos de cliente e mercado.