Caso Ranbaxy Economia Empresarial

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

ECONOMIA EMPRESARIAL

ANÁLISE ESTUDO DE CASO

NOVA IGUAÇU

2018

Economia Empresarial

Reposicionando a Ranbaxy

REFERÊNCIA: KOTHAVALA, K. ; GHEMAWAT, P. Reposicionando a Ranbaxy. Harvard Business School, n 707 -P 01, rev., 18 fev.1998.

O caso fala sobre uma das maiores empresas da indústria farmacêutica na Índia, a Ranbaxy Ltda., que recebeu premiações pelo excelente desempenho nas operações de exportação, na área de pesquisa e no âmbito geral entre as empresas indianas.Ela também era líder em Pesquisa e Desenvolvimento.

     A principal proposta do CEO da companhia, o Dr. Parvinder Singh é de articular uma nova missão, tornando-a uma empresa farmacêutica internacional voltada para pesquisa, com vendas em US$ 1 bilhão até 2003. Para isso, exigia crescimento acima de 20 % nas vendas e uma expansão no escopo de atuação da empresa: de mercados em desenvolvimento para inclusão de mercados desenvolvidos; de produtos com princípios ativos e intermediários para produtos finalizados para o mercado internacional; e da engenharia reversa de produtos genéricos desenvolvidos por outros laboratórios para descoberta de novos medicamentos.

    Na Índia, as indústrias farmacêuticas estão em décimo segundo lugar no ranking em termos de receitas, que chegam a 95 bilhões de Rúpias, o equivalente a 3 bilhões de dólares. Com isso, o gasto per capita indiano em produtos farmacêuticos era reduzido devido à baixa renda per capita no país. O mesmo acontecia com os gastos em saúde e a demanda por medicamentos era muito alta e não era atendida, principalmente nas áreas rurais. Outros medicamentos à base de ervas competiam também por essa demanda. Os baixos valores per capita das vendas dos produtos farmacêuticos na Índia também era explicado pela vigência de preços locais significativamente baixos. Nas vendas para hospitais e instituições que compravam a granel em grande quantidade os preços eram mais baratos, mas nas vendas para o comércio eram um pouco mais caras. Além disso, obtiveram vantagens fiscais e pouco investimento em P&D, pois o governo não era tão exigente nos procedimentos de certificação e aprovação e ainda eram beneficiados na redução de alguns impostos e isentos das autorizações do DPCO (DrugPriceControlOrder). As políticas governamentais também influenciaram nas relações internacionais, com a imposição de restrições às empresas estrangeiras, estas que se possuíam 40% das ações das empresas indianas, só tinham permissão para fabricar 66 drogas previamente estipuladas e vender com preços de produção doméstica. Com isso, as indústrias farmacêuticas ganhavam maior participação no mercado, deixando as demais indústrias estrangeiras impedidas de ofertar os produtos. Em relação às exportações, também eram voltadas para os princípios ativos, com isenção de controle de preços e pelas concessões fiscais para aqueles que lucravam em moeda estrangeira.

     A expectativa era de um crescimento de 15% para o mercado farmacêutico indiano a médio prazo, devido a um acelerado aumento da população indiana, além de melhorias na infraestrutura, nos níveis de renda per capita e à maior conscientização de sanitária, principalmente nas áreas rurais. As reformas incluíam um relaxamento no controle dos preços, nas restrições impostas à concorrência e uma provável adoção gradual de um regime de patente que reconhecesse de forma integral tanto a patente de produto quanto de processo, porém, essa mudança provocaria um aumento significativo nos preços dos medicamentos, prejudicando a oferta e demanda por estes, ao mesmo tempo que, melhorando a renda das famílias, a demanda por medicamentos aumentaria também.    

     No final de 1995, a Ranbaxy era uma companhia farmacêutica que obtinha metade das suas vendas e contribuição do mercado indiano, sendo a outra proveniente do mercado estrangeiro. Os produtos farmacêuticos correspondem a 93% de suas vendas e seus produtos auxiliares (diagnósticos, química fina e saúde animal), 7% desse total. A divisão de química fina seria separada das demais e ser tratado com uma atenção especial. Apresenta um portfólio de produtos menores do que os concorrentes domésticos e era constituído por drogas anti-infecciosas, responsáveis por 75% das vendas farmacêuticas da empresa. Os processos de fabricação foram iniciados em 1960 e depois, na década de 70, destinou seus recursos para a fabricação interna de princípios ativos e drogas intermediárias, em vez de importar as matérias-primas necessárias. Depois elaborou processos de sintetização química considerados pela gerência uma de suas principais forças, tornado-as mais competitiva.  A capacidade de produção era destinado tanto para os mercados internos quanto para os países desenvolvidos, mas no mercado externo, a empresa deveria seguir os procedimentos e padrões de qualidade , portanto, uma das estratégias é unificar os processos, com a montagem de novos módulos de produção, porém, aumentaria os custos de produção.

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