Caso gm - estudo de caso

Carro vencedor

A idéia era a seguinte: construir um automóvel de categoria internacional capaz de concorrer com os japoneses. A General Motors (GM) estava vivendo uma crise e precisava tomar uma decisão crucial: continuar a reduzir o número de funcionários ou não. Para evitar o confronto com o UAW, o sindicato dos trabalhadores da indústria automobilística, a GM decidiu lançar uma nova marca de automóvel compacto capaz de competir com vantagem com os carros japoneses e, por tabela, uma nova empresa. Assim nasceu o "Projeto Saturn", idealizado pela GM em conjunto com o UAW.

Vender a companhia e não só o produto foi a meta fixada pela empresa desde o primeiro dia. Para alcançá-la, a empresa deixou claro que desejava ser uma empresa querida e cordial. A construção da marca baseou-se na estratégia de criar um relacionamento entre o cliente e o produto, e entre o cliente e a empresa.

O nascimento da companhia resultou de um acordo que refletia a necessidade de criar uma nova maneira de ver o negócio. Alguns membros do sindicato e executivos da GM altamente capacitados foram designados para viajar pelo mundo visitando empresas de sucesso. Assim puderam verificar as melhores práticas empregadas por elas e identificar as ameaças comuns que deveriam ser enfrentadas. Esse grupo, conhecido como Grupo dos 99, passou para o papel a pesquisa feita, e o conceito do Saturn converteu-se em realidade em julho de 1985, quando a GM anunciou a criação da nova companhia.

A produção, no entanto, só começou cinco anos depois. A Saturn foi um grande desafio para a GM, já que muitos duvidavam da capacidade dos fabricantes norte-americanos de produzir um automóvel compacto de classe internacional. A própria GM já fizera várias tentativas, todas fracassadas. Para que o projeto tivesse sucesso, foi preciso que a Saturn se distanciasse da matriz, a General Motors. Daí a nova identidade, voltada para o cliente e mais humana que a GM. O projeto Saturn partiu de uma filosofia concentrada em cinco valores básicos: compromisso com o entusiasmo do cliente, compromisso com a excelência, trabalho em equipe, confiança e respeito pelas pessoas, e melhoria contínua.

Os primeiros comerciais do Saturn na televisão mostravam os funcionários da companhia como pessoas de personalidade forte e profundamente comprometidas com a qualidade e o trabalho em equipe. 

Outro ponto importante destacado na estratégia de divulgação foi o fato de 95% das matérias-primas utilizadas na fabricação dos automóveis serem dos EUA. A empresa caracteriza-se por um forte apelo nacionalista. O fato é que a Saturn conseguiu tornar sua marca extraordinariamente conhecida: um ano depois do lançamento, 79% dos norte-americanos a reconheciam e, passados quatro anos, essa porcentagem chegava a quase 100%. Desde o início, o objetivo da Saturn foi criar um automóvel de categoria internacional que superasse em qualidade os japoneses Honda Civic (que ainda é o primeiro em vendas) e o Toyota Corolla.

É difícil imaginar, entretanto, que todos estejam satisfeitos com o desempenho de uma companhia, a não ser que cada funcionário responda por um nível elevado de qualidade. Uma das iniciativas que melhor ilustram a importância da qualidade para o pessoal da Saturn é a garantia de reembolso que oferece aos clientes. Decorridos os primeiros 30 dias ou depois dos primeiros 2,5 mil quilômetros rodados, o comprador pode devolver o automóvel e receber seu dinheiro de volta se não estiver satisfeito, ou ainda trocá-lo por outro automóvel. 

Ao contrário de outros tipos de empresa, as montadoras geralmente não têm contato direto com os clientes. A Saturn decidiu que as concessionárias da montadora nos Estados Unidos devem ter locais exclusivos e os vendedores não recebem nenhuma comissão, o preço dos automóveis é o mesmo em todas as revendas do país, situação muito semelhante à de franqueados. 

De acordo com pesquisas realizadas pela Saturn, os norte-americanos preferem ir ao dentista a comprar um automóvel.

As pesquisas realizadas pelos executivos da Saturn com seus clientes medem diretamente a fidelidade à marca. Em 1994, 87% dos compradores do Saturn disseram que recomendariam a outros o vendedor que lhes tinha vendido o automóvel. Esse número tem crescido considerável e sistematicamente, ano após ano.

As práticas de Gestão da Qualidade Total e a organização do trabalho em equipe fizeram numerosos adeptos nos últimos anos. Curiosamente, a Saturn não tem um departamento de qualidade, por exemplo, nem um diretor responsável pela área. O que há são vários conselhos de qualidade, constituídos por membros do sindicato e da administração, que fixam as metas e dão orientações gerais. Delegar poder, na Saturn, traduz-se em estimular os funcionários a exercitar sua iniciativa e imaginação, recompensando-os por isso. Mas implica também compartilhar informações e conhecimentos com esses funcionários, mesmo em face dos potenciais perigos inerentes a isso, para que possam compreender o funcionamento da empresa e contribuir com ele. Os números comprovam quão fundamentais são a formação e o treinamento para a Saturn. Aproximadamente 600 funcionários são treinados por dia. Cada um recebe pelo menos 92 horas de treinamento por ano, o que representa 5% do tempo de trabalho. Destinam-se cerca de 1,34 milhão de horas por ano ao treinamento. Esse conceito foi fundamental desde o início, uma vez que o projeto Saturn foi visto como um termômetro para toda a economia norte-americana. Seu sucesso significaria que o país era capaz de concorrer com os japoneses; seu fracasso indicaria que não. Isso significou uma poderosa motivação para os profissionais para que abraçassem a causa da Saturn. Recompensar os funcionários pelo envolvimento é peça essencial da política de recursos humanos.