Ford Motor Company Estratégia de Cadeia de Suprimentos

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Fichamento de Estudo de Caso

Arthur Giló Santiago

Trabalho da disciplina de Cadeia de Suprimentos

Tutor: Prof. Roberto Tarantino

Fortaleza-Ce

2017

Estudo de Caso: 

FORD MOTOR COMPANY

Estratégia de Cadeia de Suprimentos

REFERÊNCIA: Austin, Robert. Havard Business School, 607-P03, 21 de dezembro de 2001.

        O estudo de caso Ford Motor Company, Estratégia de Cadeia de Suprimentos, trata sobre a evolução da cadeia de suprimentos da Ford, seus desafios, benchmarking e de como a empresa poderá usar a tecnologia para redesenhar seu modelo de cadeia utilizado e gerar vantagem competitiva. O estudo de caso possui 6 páginas e está dividido em 4 divisões, além da introdução: Histórico da Companhia e da Indústria (paginas 2 e 3), A Cadeia de Suprimentos Existente na Ford e Iniciativas de Capacidade de Resposta ao Consumidor (páginas 3 a 6), A Cadeia de Suprimentos Integrada da Dell (página 6), e, por último, A Decisão (página 6).

        O estudo inicia falando sobre a difícil decisão de Teri Takai, Diretora de Sistemas de Cadeia de Suprimentos, e de sua equipe sobre como a companhia poderia utilizar as tecnologias emergentes de informação para aperfeiçoar sua Cadeia de suprimento. A sua equipe estava dividida entre o redesenho radical da Cadeia de Suprimentos, aos moldes da empresa Dell, que fazia uso agressivo da tecnologia para reduzir o capital operacional e os níveis de estoque, e o uso moderado das novas tecnologias dentro da cadeia existente. Esse último grupo se embasava nas diferenças existentes entre a companhia automobilística e a de produtos tecnológicos, como a diferença de fornecedores, em que na Ford, era mais complexos, mais numerosos e tinha um papel mais independente que na Dell.

        Teri refletia a divisão é argumento de sua equipe. Seria possível a Ford obter as mesmas vantagens competitivas ao adotar os mesmos métodos da Dell? Para ela, o resultado da cadeia de Suprimentos deveria gerar ênfase de valor ao acionista e Naoresponda ao consumidor.

Histórico da Companhia e da Indústria

        A Ford Motor Company era a segunda maior corporação industrial do mundo, com receitas de mais de 144 bilhões de dólares e cerca de 370 mil empregados, com operação em 200 países. A busca pela vantagem competitiva era algo primordial para a Ford, haja vista que a indústria automobilística havia se tornado muito mais competitiva nos últimos anos e se deparava com um crescente excesso de capacidade.

        Para obter a desejada vantagem competitiva, a Companhia tinha um plano ambicioso de reestruturação: O Ford 2000. O plano Ford 2000 visava reduções drásticas de custos obtidos através da reengenharia e globalização de organizações e processos corporativos, que envolvia a fusão das operações automotivas da América do Norte, Europa e Internacionais em uma única organização global, além de tornar comuns os processos e produtos de tal modo a eliminar redundâncias organizacionais e em processos, e alcançar enormes economias de escala em manufaturas e compras.

        A tarefa de tornar real o plano ambicioso não seria simples, o novo enfoque global da Ford exigia o uso da tecnologia para superar as restrições em geral impostas pela geografia sobre o fluxo enorme de informações. Equipes de diferentes continentes precisariam ser capazes de trabalhar em conjunto como se estivessem em um mesmo prédio.

        A reengenharia da Companhia surgiu a partir de um pinto crítico identificado com a equipe de Tecnologia da Informação (TI). Portanto a TI estava participando ativamente no âmbito de reengenharia de processo. Esse elo entre os dois departamentos foi fortemente explicitado no Plano Ford 2000. Todos precisavam entender e acreditar na importância da informação para o aperfeiçoamento da cadeia de Suprimentos.

        A medida em que a execução do plano se desenvolvia, a popularização da internet em paralelo se dava rapidamente em super escalas, permitindo novas possibilidades para a Ford.a Ford já havia criado, em 1995, o seu site público, porém o plano Ford 2000 pedia mais. Foram criados a rede intranet, em 1996, é a extranet, em 1997, possibilitando uma interação maior com seus fornecedores e um padrão consistente de tecnologia e processos em rede.

        Em meados de 1998, a Ford lucrava cerca de 6,9 bilhões anuais, possuía também a mais rentável distribuição de lucros dos seus empregados e mantinha uma sólida tendência ascendente.

A Cadeia de Suprimento existente na Ford e Iniciativas de Capacidade de resposta ao Consumidor

        A Cadeia de suprimento da Ford foi desenvolvendo sua estrutura a medida que a companhia crescia. Em meados de 1980, Eram milhares de fornecedores em uma complexa rede de relações de negócios. A escolha dos fornecedores eram escolhidos basicamente com base em custo, e pouca importância era dada ao custo total da cadeia de Suprimentos, incluindo a complexidade de lidar com uma rede complexidade de se ligar com uma rede tão grande de fornecedores.

        Na década seguinte, a companhia tentava diminuir o número de fornecedores diretos. A Ford desejava por fornecedores capazes de prover subsistemas completos para veículos, cultivando uma relação de longo prazo. Esses fornecedores (chamados de primeiro nível) iriam gerenciar os relacionamentos com uma base maior de outros fornecedores (chamados de segundo nível). A partir dessa relação mais próxima e de longo prazo, a Ford desejava reduções anuais de preços dos fornecedores.

        Algo que era considerado negativo para a companhia era o fato de que seus fornecedores (mesmo os de nível primeiro) não tinham a mesmo nível de capacitação de TI da Companhia e não tinham a mesma capacidade de investimento que a Ford tinha para adquirir novas tecnologias. Essa disparidade foi um ponto crítico alertado pela equipe conservadora da equipe de Takai quanto a adoção de uma Cadeia de suprimento aos moldes da Dell. Outra diferença seria que na Dell a compra de produtos para estoque estavam subordinadas ao departamento de desenvolvimento de produtos, enquanto que na Ford, o núcleo de compras era independente.