O ORÇAMENTO POR ATIVIDADES

 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ[pic 1]

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

EDUARDO RIBAS

KARYSON BENIGNO

RENAN POLIDO

ORÇAMENTO POR ATIVIDADES

CURITIBA

2017

EDUARDO RIBAS[pic 2]

KARYSON BENIGNO

RENAN POLIDO

ORÇAMENTO POR ATIVIDADES

Trabalho apresentado à Disciplina de Administração Financeira para obtenção parcial de nota no Curso de Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

Orientador: Prof. Allan Esron Pereira Inácio

      CURITIBA

2017

SUMÁRIO[pic 3]

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................       3

2 DEFINIÇÃO ....................................................................................... ...............       2

2.1 OPERACIONALIZAÇÃO................................................................................        4

2.2 VANTAGENS..........................................................................................       5

2.3 DESVANTAGENS...........................................................................................       5

2.4 EMPRESA QUE UTILIZA................................................................................       6

3 CONCLUSÃO.....................................................................................................       8

4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................       9

1. INTRODUÇÃO

A melhor maneira das empresas garantirem eficácia no planejamento econômico é por meio dos processos orçamentários. Existem diversas discussões no meio empresarial sobre as adversidades dos modelos de orçamento. As linhas de propostas de melhoria vão desde a atualização do acompanhamento das rotinas dos processos, até medidas que propõe a introdução de modelos mais flexíveis e menos descentralizados que visam suprimir as restrições que os orçamentos estáticos infligem sobe as empresas. Os questionamentos sobre vantagens e desvantagens dos modelos tradicionais de orçamentos resultaram no surgimento dos modelos flexíveis e descentralizados (orçamentos por atividades, base-zero, etc).

Uma proposta de orçamento flexível que vem apresentando crescimento com o passar dos anos e que busca minimizar a amplitude dos problemas orçamentários é o orçamento baseado em atividades (activity-based budgeting – ABB). O orçamento por atividades é fundamentado nos métodos de custeio e da gestão baseada em atividades (como ABC, por exemplo). O ABB determina tendo como ponto de partida a análise dos processos de negócios e da gestão da capacidade instalada, construir um orçamento, onde as atividades desempenhadas na organização sejam a base para o cálculo da demanda por recursos, para o período seguinte.

O presente artigo busca definir o que é o ABB (definição e operacionalização), desmembrar as características do processo (vantagens e desvantagens) e mostrar um exemplo de empresa real que utiliza o modelo.

2. DEFINIÇÃO

O orçamento por atividades foi desenvolvido para tentar sanar os problemas de ajustes apresentados no orçamento estático. O ABB busca simplificar o processo orçamentário, partindo do princípio que o orçamento de vendas (fator principal do orçamento) depende da previsão de quantidade e que portanto não deve ser fixado. Ou seja, as alterações no volume das operações são normais, sendo assim todos os custos e despesas diretamente ligados ao volume de vendas também devem ser alterados (Padoveze, Clóvis, 2012).

O ponto central da elaboração do orçamento por atividades é a plena distinção entre os custos fixos e variáveis. Estas informações geradas possuem três utilidades principais: aumentar a visibilidade dos custos, fornecer apoio imediato ao processo decisório e possibilitar o planejamento das operações (orçamento por processos). A visualização da variação dos custos de acordo com o nível de atividade levam os gestores a prever com maior precisão a demanda por recursos. Com essa informação, as áreas que precisam de mais foco e atenção são destacadas, levando a prospecção de soluções alternativas no momento da tomada de decisões.

O ABB analisa os produtos produzidos, quais atividades são necessárias para produzir este produto e quais recursos precisam ser orçados para executar esta atividade. Para planejar o volume de mão de-obra e recursos necessários para as operações do exercício seguinte os gestores precisam de parâmetros, que estabeleçam uma relação de causa e efeito entre o nível de atividade e o consumo daqueles recursos. Com isso, os gestores estarão habilitados a concretizar a demanda futura por atividades em quantidade de mão-de-obra e de recursos necessários para atendê-la.

2.1. OPERACIONALIZAÇÃO

         São utilizadas oito etapas na implementação do orçamento baseado em atividades. É necessário que a empresa conheça bem quais são seus objetivos financeiros e qual é o equilíbrio financeiro-operacional da empresa. As etapas podem ser repetidas quantas vezes forem necessárias para atingir o equilíbrio financeiro e operacional esperado:

• Determinar a demanda projetada para cada produto;
• Identificar a taxa de consumo da atividade;
• Multiplicar a demanda projetada do produto pela taxa de consumo da atividade, para então calcular as necessidades de atividade (quantidade) e atender a demanda projetada para objetos de custo;
• Prever a demanda de atividades;
• Identificar a taxa de consumo dos recursos;
• Multiplicar o total das atividades requeridas (quantidade) com a taxa dos recursos consumidos, para calcular a quantidade de recursos necessários para satisfazer a demanda projetada para os objetos de custo;
• Converter o total dos recursos requeridos (quantidade) com o custo dos recursos exigidos;
• Acumular o custo total dos recursos estimados para atender a demanda projetada dos objetos de custo;

2.2. VANTAGENS

• Permite as organizações autorizar e controlar os recursos com base nas demandas previstas das atividades realizadas;
• Apresenta uma visão mais realista do volume das atividades;
• Identifica e elimina atividades que não agregam valor ao produto;
• Fornece as ferramentas necessárias para a compreensão da demanda de produtos, por meio de atividades específicas que conduzem à identificação dos recursos necessários;
• Engloba a visão de processo, que apresenta, nitidamente, as interdependências entre os departamentos;

1. DESVANTAGENS

• O ABC em sua forma mais detalhada pode não ser aplicável na pratica, em virtude de exigir um numero excessivo de informações gerenciais que pode inviabilizar sua utilização;
• O custo-benefício. A coleta e manipulação detalhada das informações teria que justificar o investimento. Como exemplo, uma grande organização que desempenhe diversas atividades que contribuem para o custo indireto, caso se pense numa apuração exata de todas essas atividades, o ABC seria impraticável;
• Alto custo;
• Treinamento de todos os gestores;