O PLANEJAMENTO DAS POLITICAS E PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...........................................................................................................04

DESENVOLVIMENTO................................................................................................04

CONCLUSÃO.............................................................................................................09

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................11

INTRODUÇÃO

Este trabalho dar a oportunidade para a aplicação dos conteúdos estudados no decorrer deste semestre. Com a exposição de fatos ocorridos na empresa Companhia defesa, intitulada como: (Des) caso do Planejamento Estratégico em Órgão da Administração Pública retirado da Casoteca de Gestão Pública da ENAP- Escola Nacional de Administração Pública, dar a oportunidade de e analisar os fatos ocorridos e nos proporciona a produzir um texto individualmente, promovendo integração entre a teoria apresentada e a prática de apresentar ideias do que aprendemos. O ocorrido neste caso descreve os problemas, o fracasso e a evolução do planejamento estratégico ocorrido na organização pública e os resultados alcançados após a sua implantação.

É possível, àqueles que estudarem o caso, contrapor a teoria e a prática do planejamento estratégico, identificando boas ações realizadas e erros cometidos. No texto referido, a empresa apresenta-se com o nome fictício de Companhia de Defesa, onde desenvolveu seu planejamento estratégico com intenção de aderir à administração estratégica. Tendo como principais problemas reconhecidos pela organização, que são: a morosidade, a falta de transparência e a ineficiência de suas ações. Atuaram no planejamento estratégico a alta administração, coordenadores nomeados e representantes regionais e uma consultoria especializada, além da contratação de Consultoria Especializada, entretanto o ambiente organizacional existente à época não foi propício ao planejamento estratégico: mudanças de direção, pouca capacitação funcional, capilaridade da instituição e dificuldade de consenso entre planejadores e executores.

DESENVOLVIMENTO

Devido a problemas de morosidade, ineficiência e falta de transparência, o Conselho decidiu aderir à metodologia de administração estratégica para alcançar maiores índices de eficiência e transparência, tendo como principal motivador do planejamento estratégico da Companhia de Defesa, não ficar atrás das demais unidades e se tornar um retardatário nesse processo. surgiram algumas dúvidas no início do processo de planejamento: o planejamento deveria ser elaborado somente para atividade fim da Companhia de Defesa ou também para as atividades de suporte? Os questionários da pesquisa do clima organizacional e da análise SWOT a quem deveriam ser remetidos? Decidiu-se, por fim, que o planejamento compreendesse toda organização. Houve a impossibilidade de análise mais detalhada das opiniões e sugestões apresentadas, pois os coordenadores perderam os dados colhidos nas unidades regionais. Daí a necessidade de contratação de uma consultoria especializada, utilizando o método Balanced Scorecard (BSC) como orientador do planejamento, escolhido de forma unânime, todos os demais órgãos também utilizaram essa metodologia, apresentou-se o planejamento ao corpo inteiro e, nos anos seguintes realizaram-se as reuniões e de preparação de plano de construção de indicadores e de avaliação.

Atuaram no planejamento estratégico a alta administração, coordenadores nomeados e representantes regionais e uma consultoria especializada. O ambiente organizacional existente à época não foi propício ao planejamento estratégico: mudanças de direção, pouca capacitação funcional, capilaridade da instituição e dificuldade de consenso entre planejadores e executores. Houve uma analise completa do cenário, inclusive com consulta a especialistas renomados, proporcionando uma fotografia atual da empresa em questão, na resolução dos problemas da sociedade e suas perspectivas de crescimento. Mais o mapeamento só atingiu 3% unidades regionais, não sendo suficiente para surtir um feito melhor. Fato positivo foi capacitar funcionários, que se tornaram multiplicadores.

Muitas organizações, porém não tem alcançado os resultados desejados ocorrendo fracassos. Os fracassos ocorrem quando implantado de forma apressada, com recursos incompletos, para outras finalidades que não a implantação da estratégia e quando a cultura organizacional não está predisposta ao aprendizado continuo, falta de comprometimento da alta administração dos executivos e erros em diagnóstico.

O plano gerado pelo planejamento deveria selecionar os objetivos e identificar os meios e ações necessárias para atingi-los estabelecendo um determinado curso de ações que promovesse a coordenação dos recursos internos da organização com seus desafios políticos internos e externos, além de auxiliar os seus administradores a tomar decisões presentes que produzissem resultados desejados e facilitasse o controle organizacional estabelecendo padrões de desempenho e de objetivos a serem alcançados. Esperava-se que as atividades executadas gerassem valor adicional à organização, criando esforço sinergia entre os diversos departamentos e promovendo boa relação com os parceiros e a sociedade, além de resultados efetivos de qualidade.

O processo de planejamento foi totalmente manual, não houve utilização de ferramentas eletrônicas, tais como programas, planilhas ou simuladores. O trabalho utilizou processadores de texto. Os dados gerados pelas pesquisas e consultas não foram sistematizados, não houve revisão de questionários, testes semânticos e de validação. Passados cinco anos do início do planejamento estratégico, a situação