Revolução industrial

O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR

         O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, inscrito pelos Consultores  da Fundação Dom Cabral / BH Betania Tanure de Barros e Marco Aurélio Spyer Prates, onde no capítulo 3   Impactos da Cultura Brasileira na Gestão Empresarial, trata do processo de Formulação de Estratégias e Decisório.

        

Segundo Barros e Prates (1996), não é possível pensar em um estilo de administração que não seja fortemente influenciado por fatores culturais. A determinação de um quadro que reflita o contexto cultural em que o brasileiro desenvolve suas práticas administrativas é fundamental para a compreensão de algumas atitudes e alguns comportamentos característicos de nossos gestores e empreendedores.

As heranças culturais brasileiras como causadoras de um estilo próprio, não como fusão de vários outros, mas como característica particular e própria. Este modelo se baseia na identificação de duas dimensões básicas: a dos líderes e liderados e a institucional e pessoal. A interseção destas apresenta quatro subsistemas característicos e facilmente identificáveis, que são: a concentração de poder e o personalismo como subsistemas de líderes; o espectador e a postura de evitar conflitos como subsistemas dos liderados.

Estes subsistemas, por sua vez, derivam de alguns traços marcantes nas relações entre líderes e liderados que são o paternalismo, a lealdade às pessoas, o formalismo e a flexibilidade. Há um outro traço como resultante das inter relações destes outros, a impunidade, aceitável e indispensável para a manutenção dos traços apontados.

A gestão dos negócios e o empreendedorismo à brasileira, se assim podemos designá-Ios, possuem esses traços marcantes, que provocam nas relações empresariais algumas, características específicas como a concordância de que um chefe deve ter respostas e soluções para todos os problemas, tanto rotineiros quanto estratégicos. A concentração de poder é outra marca indissolúvel do estilo brasileiro, que, para reforçar a própria relação de poder, decorre do fato de que as decisões, em geral, são unilaterais e que os comandados devem aguardar a determinação das diretrizes sem ousar questioná-Ias, simplesmente  cumpri-Ias.

Por outro lado, há um traço específico que se configura em parte como uma virtude e em parte como um dificultador: a flexibilidade e adaptabilidade.

Como virtude este traço é notório quando há uma análise da gestão empresarial como uma atividade exclusivamente flexível, demandando decisões rápidas e adaptadas a um cenário mutante, numa velocidade cada vez maior. Em contrapartida, esta mesma característica confere ao gestor brasileiro uma dificuldade em se enquadrar a normas e regras, pois toma-se difícil conter-se dentro de normas rígidas de comportamento; uma vez mais o formalismo se apresenta face a esta inquietude própria de sua formação cultural.

A impunidade marca profundamente o comportamento gerencial do brasileiro ( Barros e Prates 1996 ), pois, como resultante desta arquitetura própria de traços, é ela a responsável pela manutenção das relações, não somente no âmbito empresarial, mas também em quase todas as esferas sociais. A impunidade não deve ser entendida em seu conceito mais simples, mas como uma complexa rede de relações pessoais e institucionais onde a permissividade é sempre concedida e aceita pelos laços paternalistas e formalistas destas relações.

Quando passamos a uma análise mais aprofundada das reações profissionais dos gestores brasileiros, constatamos que algumas atividades essenciais ao funcionamento de uma organização atualmente são implementadas de um modo próprio como verificamos quanto à abordagem da implantação e execução do conceito de planejamento estratégico. Esta atividade organizacional demanda um forte comprometimento da organização, e no caso brasileiro se defronta com estas características expostas, se refletindo inicialmente como uma atitude dos níveis superiores para os inferiores, promovida pela acentuada concentração de poder, suscitando o personalismo.

O processo decisório também possui forte influência desses traços, pois a concentração de poder marca notadamente a unicidade das decisões, mesmo que o discurso seja eminentemente diferente, suscitando a participação coletiva nas. decisões. Outra marca importante neste contexto é a forma como é tratado o erro. Em contrapartida há certas sociedades onde o erro é tido como uma fase do aprendizado, no Brasil ele simplesmente não é permitido, o que em última instância aliena a participação, reforçando a postura de espectador passivo que não participa e, conseqüentemente, não erra. Este círculo vicioso não permite rupturas e o sistema reforça a si próprio.