SUCOS FAZENDA SÃO PEDRO: CRESCER OU NÃO CRESCER, EIS A QUESTÃO.

UNIVERSIDADE DO NORTE DO PARANÁ - UNOPAR[pic 1]

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO TECNÓLODO EM PROCESSOS GERENCIAIS

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SUCOS FAZENDA SÃO PEDRO: CRESCER OU NÃO CRESCER, EIS A QUESTÃO.

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2014

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho visa a análise do Caso da Fazenda São Pedro, a qual se trata de uma empresa familiar e a administração e exercida pela mesma, e diante da competitividade do mercado e do crescimento do seu negócio se viu obrigada a escolher: aventurar-se em outro mercado ou não. Esta decisão envolverá todos os setores da empresa, mas vai além da análise contábil, financeira, técnica e comercial, pois neste estudo de caso busca-se identificar os desequilíbrios e determinar suas causas, para desenvolver um planejamento estratégico, explorando os pontos fortes e analisando cuidadosamente os pontos fracos para nestes aplicar medidas corretivas. Neste trabalho, busca-se vivenciar a difícil tarefa de um gestor diante da expansão do seu negócio e a necessidade de tomar decisões essenciais para o futuro da empresa. 

2 DESENVOLVIMENTO

A Fazenda São Pedro, Situada na Região de Ribeirão Preto – SP, pertencendo á Família Azevedo desde a primeira década do Sec. XX. Destacando-se por possuir um tamanho acima da média em relação às outras propriedades da região. Alcançou o período de prosperidade nos tempos do café e é um modelo na região, em virtude da alta produtividade e cultura. É exclusiva na região por ter se focado na produção de sucos de laranja, e não como as demais fazendas da região que optaram pelo cultivo da cana-de-açúcar.

A gerencia da fazenda é exercida pelos filhos do dono o Sr. Oswaldo. José assumiu a administração financeira e João especializou-se na área comercial ambos são formados em administração de empresas. Os administradores possuem um planejamento estratégico, em virtude de saber qual a decisão tomar acerca do futuro da fazenda, visto que o crescimento do negocio tem sido demasiado.

Um fator importante é que em 1995, logo no seu primeiro ano de abertura do negocio, o produto da fazenda São Pedro já ocupava lugar de destaque nas gôndolas dos supermercados da região.

2.1. CONSIDERAÇÕES NECESSÁRIAS PARA TOMADA DE DECISÃO

O diagnóstico Organizacional é um instrumento para coleta de informações da empresa, com o intuito de conhecer a realidade interna, traçar o perfil da organização, estipulando um plano de análise, para que o empresário tome conhecimento de todas as dimensões envolvidas no processo. Visa descobrir a situação presente da empresa para indicar soluções adequadas e de melhoria dos resultados. Os principais objetivos do diagnóstico organizacional são:

• Detectar possíveis fatores limitantes da eficácia da organização;
• Avaliar a estrutura da organização visando o reconhecimento de suas potencialidades e dificuldades;
• Analisar os comportamentos, motivação, produtividade no trabalho e também a satisfação do pessoal envolvido na organização;
• Buscar alternativas de ações e implantação de soluções para o melhor desempenho da empresa.

O diagnóstico organizacional auxilia os gestores em seu processo decisório e possibilita minimizar os riscos de erros. Ele permite compreender a empresa através da análise de seguintes dimensões:

• Estratégia;
• Estrutura organizacional;
• Tecnologia da informação;
• Processos;
• Recursos humanos;
• Econômico-financeiro;
• Informações gerenciais
• Infraestrutura.

A partir do exame dessas oito variáveis será possível identificar pontos críticos e oportunidades de melhoria.

Diante disso, Sr. Oswaldo deveria levar em conta a alternativa sugerida pelo filho João, pois a empresa já demonstrou sua capacidade de crescimento em outras situações, como na decisão de iniciar o negócio de sucos por tanto não vê razões para a empresa ficar estagnada, ainda mais no momento atual em que a empresa está com todo gás, além disso, o próprio mercado vive em constante mudança e as empresas para sobreviverem devem seguir no mesmo ritmo. 

2.2. POSSÍVEIS ALTERAÇÕES PARA AUMENTO DA PRODUTIVIDADE E REDUÇÃO DE CUSTOS.

 Segundo (OLIVEIRA, 2004), diagnóstico estratégico, corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder á pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Esse diagnóstico, auditoria ou análise, deve ser efetuado da forma mais real possível, pois qualquer tomada de posição errada nessa fase poderá prejudicar todo o resto do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico da empresa.

Na estratégia de José, que é manter a empresa na região e reduzir custos apenas, não teria a necessidade de aumentar a produtividade, pois neste caso também nem haveria demanda para isso.

Segundo (KOTLER, 2003), muitas empresas operam sem planos formais. Em novas empresas, os administradores muitas vezes são tão ocupados que não tem tempo para o planejamento. Em pequenas empresas, eles às vezes pensam que somente grandes organizações precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos desses profissionais, argumentam que tem obtido bons resultados sem planejamento formal e que, por esse motivo, ele pode não ser tão importante assim. Os administradores podem resistir a gastar o tempo necessário para preparar um plano escrito.

O processo de planejamento pode ser tão importante quanto o plano que emerge. O planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que aconteceu no que esta acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para controle. Um bom planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas; ajuda também a se preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento é uma parte essencial da boa administração. Sr, Oswaldo também levou em consideração a alternativa do filho José, porém, constatou que com a redução de custos e demissão de funcionários, poderia afetar o conceito da indústria da região.

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