Trabalho Mobiliadora Santana

Fundação Getúlio Vargas[pic 1]

MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria

Solução Solar

Roberto Alves Maciel

Marcel

Tatiane

Júlio Rosa

Belo Horizonte

2015

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Roberto Alves Maciel

Marcel

Tatiane

Júlio Rosa

Solução Solar

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria.

Orientador: Prof. Ms. XXXXXXXXXXXXX

Belo Horizonte

2015

Sumário

1. INTRODUÇÃO        

2.1 Diretoria de RH        

2.2.1 Estrutura inicial do empreendimento        

2.4.2 Principais desafios encontrados        

2.4.3 Principais controles implantados        

2.4.4 Principais conquistas da empresa        

1. INTRODUÇÃO

2.1 Diretoria de RH

Conforme um dos estudiosos da matéria, Idalberto CHIAVENATO, Gestão de Recursos Humanos, gestão de pessoas ou ainda administração de recursos humanos, conhecida pela sigla 'RH' é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.

A Diretoria de Recursos Humanos nesse trabalho teve como principal objetivo dar suporte as demais áreas corporativas (produção, marketing, finanças, etc.) com foco na formulação de políticas de remuneração e bem estar dos colaboradores, seleção e contratação de mão de obra, bem como ajudar as demais áreas a identificar a quantidade necessária de colaboradores para cada etapa do planejamento, para o sucesso da operação e alcance dos objetivos estratégicos previamente definidos.

Nossa política visava atender as demandas de cada diretoria na contratação da mão de obra necessária respeitando o início das operações, sem esquecer-se do tempo necessário para treinamento até estarem aptos para início dos trabalhos, conscientizar as diretorias sobre os custos envolvidos na demissão, evitando custos desnecessários, negociar o acordo sindical em conjunto com as demais diretorias e ajudar na gestão dos negócios.

Traçamos os nossos objetivos estratégicos após a definição dos objetivos macros, onde os pilares da estratégia eram a lucratividade sobre as vendas e o patrimônio liquido acumulado.

A partir desse momento iniciamos as reuniões com as demais diretorias para entendermos os objetivos secundários: localização da unidade, volume de produção, mercados de atuação, sazonalidade, início da produção, início do período de vendas, tipos de treinamentos necessários, remuneração da equipe de produção e vendas, comissão da equipe de vendas, estratégias de retenção dos colaboradores e atendimento dos pleitos dos sindicatos.

Utilizamos as informações inicialmente disponibilizadas sobre produtividades médias dos operários e vendedores sem considerar qualquer folga, por considerarmos que a nossa estrutura deveria trabalhar na sua plenitude sem desperdícios, tratando os pedidos de demissões pontualmente no momento da ocorrência, o que nos permitira maximizar os resultados.

2.2.1 Estrutura inicial do empreendimento

Após as definições das áreas de produção e marketing, iniciamos o planejamento das contratações e treinamento, já sabendo que nosso objetivo era ter a menor ociosidade possível, reduzindo assim os custos.

Definimos que a nossa comissão de vendas seria mediana e ao decorrer do jogo ajustaríamos conforme a evolução dos resultados das vendas e atratividade da mesma para manter os vendedores motivados a continuar na empresa, já sabendo que essa economia poderia melhorar os nossos resultados.

Nosso planejamento inicial foi baseado nas informações que possuíamos juntamente com nosso entendimento do jogo naquele momento, porém, logo após a entrega do planejamento, fizemos alterações significativas no planejamento, por consequência, postergamos o início da produção, as contratações dos operários e vendedores conforme demonstramos a seguir:

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Essas alterações só foram concretizadas após análise criteriosa das ferramentas de projeções dos resultados e fluxo de caixa desenvolvidas pelas diretorias competentes e após a obtenção do consenso entre as outras diretorias, incluindo novos pontos de vista e  alteração da estratégia sobre os investimentos em P&D e Marketing.

Com o objetivo de maximizar os resultados, a diretoria de RH sugeriu um planejamento focado na manutenção dos colaboradores, evitando assim, os custos adicionais das demissões, novas contratações e treinamento.

 

Conforme a evolução dos períodos, percebemos que a melhor estratégia era promover poucas alterações no planejamento da produção, pelo receio das dificuldades que poderiam surgir no decorrer do jogo, pelo aumento dos custos fixos e as poucas informações que tínhamos até aquele momento sobre as vendas de cada mercado e capacidades dos concorrente, essa estratégia facilitou a gestão dos recursos humanos disponíveis, promovendo somente as reposições dos pedidos de demissões e ajustando o nosso volume de produção em cada mercado conforme a quantidade de colaboradores disponíveis, já sabendo que tínhamos um diferencial importante que era o pesado investimento em P&D, o que deixaria o nosso produto mais competitivo.