A Direção Estratégica

1. Escolha com qual das opções você se identifica mais através de uma explicação ampla.

Com base na minha experiência prática e teórica como Gerente de Projetos, Gerente de Programas, Scrum Master e nos dias atuais como Gerente de Produtos

de Inteligência Artificial, eu me identifico mais com o contraponto por ser a mudança um estado natural e sua administração atualmente ser um processo contínuo.

É importante ressaltar, que os gerentes nunca podem subestimar as mudanças nas organizações e achar que as mudanças seriam apenas um evento esporádico que devem ser gerenciados com um início e fim.

O nivel de estabilidade e previsibilidade que caracteriza o ponto de vista esporádico já não reflete o mundo em que vivemos.

As perturbações do status quo já não são ocasionais ou temporárias nem vão seguidas da volta a um estado de equilíbrio.

Na realidade não há estado de equilíbrio. Desta forma, o gerente moderno deve adotar uma postura de trabalhar as mudanças como um esforço

contínuo dentro da organização. Essa não é uma missão trivial, ou seja, criar na organização um comite estratégico de mudanças onde seria trabalhado

todas as mudanças dentro da organização e criando ações contínuas para disseminar uma cultura de gestão de mudanças como um todo com integrações de todas

as unidades de negócios a um centro de excelência de gestão de mudanças. A criação de um centro estratégico de excelência de gestão de mudança (CoEgM) é a meta a ser alcançada pela organização em constante mudança e inovação.

A ideia é começar com um objetivo em mente, realizar a identificação de benefícios (criar um backlog estratégico de processos de negócios ligados a

mudanças para cumprir o objetivo), acelerar os benefícios por meio de um plano de velocidade de mudanças e perceber os benefícios com o ChangeInsight.

O principal foco do centro de excelência de gestão de mudança (CoEgM) é se comunicar com os patrocinadores do programa de mudanças e abordar as 4(quatro) áreas principais:

etapa 01: Trabalhar com os patrocinadores (executivos estratégicos das unidades de negócios) e a empresa para definir a meta monetária (meta de benefícios) para o programa mudanças;

etapa 02: Identificação de Benefícios (Backlog) para descobrir e definir o backlog do processo de negócios ligados as mudanças que cumprirá a meta identificada,

etapa 03: Aceleração de Benefícios (Plano de Velocidade de Mudanças) para acelerar os benefícios do programa de mudanças aumentando a velocidade dos projetos de mudança. Meça e aumente a frequência em que os projetos de mudança são considerados efetivados

e etapa 04: Realização de Benefícios (Visão da mudança) para avaliar os benefícios do programa de mudanças usando técnicas e estratégias de inteligência comercial da visão de mudança. Criar o cálculo da economia (valor) e ROI dos projetos de mudança.

No centro de excelência de gestão de mudança (CoEgM) o backlog será trabalhado de forma contínua todos os processos de negócios ligados a mudanças, com isso sempre

ter processos de negócios ligados a mudanças refinados para serem controlados e gerenciados. Desta forma, teremos todos os processos sempre sendo trabalhados com

a visão de mudanças e iniciando com a participação das unidades de negócios onde se inicia a mudança e de maneira controlada sendo vistos por todos do

centro de excelência de gestão de mudanças, pelos executivos e pelas demais unidades de negócio da organização.

O centro de excelência de gestão de mudança (CoEgM) será um jornada contínua para todos os projetos da organização e essa jornada será constantemente

reavalida com reuniões de restrospectiva com todos os membros do CoEgM, executivos da organização e executivos das unidades de negócio.

A gestão de mudanças somente terão um efeito real e duradouro nas organizações se forem patrocinadas pelos executivos mais altos das organizações

como foi descrito anteriormente e serem criados nas organizações centros de excelência de gestão de mudanças com comitês estratégicos para que essas mudanças sejam continuamente incentivadas, monitoradas, auditadas

e sempre reavivadas para serem sustentadas e escaladas de fora para dentro até se alcançar um ponto de excelência prático e real, isso com certeza será uma jornada a longo prazo e contínua,

mas que vale todo o esforço e tempo investido para termos não somente um retorno monetário para a organização, mas também uma empresa em constante crescimento e inovadora onde isso será responsável

por uma transformação contínua de seus colaboradores e também a vida da empresa renovada no mercado em constante mudança em todos os aspectos.

2. Exemplifique com uma analogia similar à do casco de navio e das balsas a mudança organizacional e como esta transcorre.

Uma analogia entre um etilista pesado e a gestão de mudança pode nos ajudar a entender melhor como gerenciar a mudança nas organizações

na atualidade e as diferentes fases e dificuldades relacionadas a esse processo. Podemos dizer, que o etilista pesado seria como uma pessoa

resistente a mudanças, ou seja, a organização não seria apenas um etilista que bebe um ou dois drinks socialmente, mas se parece mais a um

etilista pesado. Quando ingerimos álcool, estamos colocando em nosso organismo uma substância que tem como princípio de ação atacar os neurônios.

Com isso, de 15 a 60 minutos todas as moléculas do álcool entrem em circulação e comecem a agir no nosso corpo. Logo, chegam ao cérebro e iniciamos

as mudanças de nosso comportamento e a ter sensações diferentes. Sorrir demasiadamente; sensação de mal estar; perda de coordenação motora;

inibição do autocontrole; começa a falar mentiras; perda de memória; perda de concentração; perdemos a vergonha; sentimos mais confiantes;

sentimos fome; aumenta a tolerância a dor, provoca o ronco e provoca fraqueza e cansaço são alguns exemplos de situações em que,

um etilista pesado passa após ter bebido alcool demasiadamente. Em vez de ter um