A Governança Corporativa e Excelência Empresarial

      UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS

Fichamento de Estudo de Caso

Trabalho da disciplina Governança Corporativa e

Excelência Empresarial

                                                 Tutor: Prof.  Ricardo Barbosa da Silveira

Porto Alegre

2017

Estudo de Caso: Fraude Contábil na WorldCom

TÍTULO: Governança Corporativa e Excelência Empresarial

Subtítulo: Fraude Contábil na WorldCom

REFERÊNCIA:  KAPLAN. Robert, KIRON David. 

O case da WorldCom Group relata o rápido crescimento da empresa no ramo de telecomunicações. Sua trajetória inicia em 1984 como LDDS (acrônimo para Serviços de Longa Distância com Desconto). Alguns anos depois com estratégia errada o custo de linha era alto para operadoras de longa distância, um débito de $1.5 milhões. Na época a empresa buscou Bernard J.Ebbers, um dos investidores originais para fazer a empresa crescer. Seu foco foi crescimento interno, compra de pequenas empresas de longa distância com serviço geograficamente limitadas e operadoras de longa distância de terceiro nível com maior participação de mercado. A LDDS cresceu rapidamente, quando expandiu internacionalmente com aquisições na Europa e na América Latina, e em 1995 tornou se WorldCom Group.

Na década de 90 as indústrias de telecomunicações evoluíram rapidamente, com transmissão de voz, dados por linhas fixas, pacotes de dados por cabos de fibra ótica e vídeo. A WorldCom após a compra de empresa de serviços locais do mesmo seguimento se tornou companhia de telecomunicações mais completa, fornecendo todos serviços. Em 2000 o Departamento de Justiça dos EUA se recusou a permitir a compra de mais uma empresa (Sprint), com isso Ebbers não conseguiu seguir adiante com a estratégia e companhia começou a entrar em colapso.

Perca de foco e objetivo: Com a compra de várias empresas, a mistura de cultura e objetivo começou a se perder, setores como rh e jurídico em cada estado, pessoas não se conheciam, o sistema de finanças e gestão eram incompatíveis. Os COEs Ebbers e Scott Sulliva, mantinha seus advogados por perto só quando julgava necessário, não aceita opiniões técnicas, no projeto de implantar código de conduta corporativo ele chamou “uma perda de tempo colossal”, impôs uma cultura de que os funcionários não deviam questionar seus superiores ou ter opiniões contrárias. Ebbers com uma ambição egoísta queria ser a WorldCom fosse a ação número um em Wall Street, o crescimento da receita era uma forma de aumentar o valor das ações. A pressão pelo crescimento da receita incentivava os gerentes a gastar tudo que fosse necessário para obtê-la, mesmo que os custos de um projeto a longo prazo não compensariam os ganhos a curto prazo. Para isso, a WorldCom assumiu aluguéis de longo prazo e com taxas fixas para obter capacidade de rede. Aluguéis continham provisões punitivas para encerramento antecipado. Mesmo que a capacidade fosse sub-utilizada, pagava taxas substanciais de interrupção do contrato. Outro ponto, se o tráfego de clientes não alcançasse as expectativas, pagaria por capacidade de linha que não estava usando, um custo desnecessário. Ebbers também tinha diversos negócios como hotéis, investimentos imobiliários, um rancho de gado canadense, um clube de campo, uma transportadora entre outras. Ele financiava a aquisição desses negócios com créditos bancários garantidos por suas ações pessoais da WorldCom e utilizou fundos da empresa para pagar as despesas operacionais das suas empresas.

Mercado: Em 2000 devido à maior competição, excesso de capacidade e à demanda reduzida para serviços de telecomunicação, a recessão econômica após o estouro da bolha das empresas ponto.com, as companhias de comunicação entraram em declínio reduzindo drasticamente os preços, a WorldCom foi forçada a fazer o mesmo. Com o declínio, Sullivan decidiu usar dados contábeis para conseguir o desempenho almejado, pressionando os contadores a fazer provisionamentos de forma errada. Em abril de 2002, Yates, Normand e Vinson os contadores revisaram o relatório do primeiro trimestre e analisaram que fizeram $818 milhões em capitalização dos custos de linha, iniciando uma fraude contábil sem volta.  

Auditória Interna e Externa: Nas auditorias internas foram constadas diferenças nos lançamentos, os auditores buscavam resposta para os “$2.3 bilhões de Projetos Corporativos onde foram indicados somente $174 milhões em uma despesa”, números que a auditora Cynthia Copper foi buscar com Sullivan e o mesmos solicitou aos gritos para ficar longe da unidade de negócio, mas Cooper e Gene Morse também auditora, expandiu seu escopo de auditoria e conduziu uma auditoria financeira em sigilo absoluto. Para as auditorias externa, eram realizadas por Arthur Andersen que considerava a WorldCom seu cliente mais importante prosperava um relacionamento a longo prazo, em suas análises de ricos no programa de software de gestão de riscos a WorldCom foi avaliada um cliente “de alto risco” a cometer fraude, e seus auditores elevaram para “de risco máximo” devido a volatilidade no mercado telecomunicações. Mesmo com esses dados ele continuou considerando a WorldCom como cliente “risco moderado”, perdendo a oportunidade de identificar fraudes nos lançamentos da empresa. Andersen continuava com seus trabalhos e em algumas de suas solicitações de verificações financeiras, os COEs proibiram os funcionários de fornecedor documentos, acessos do sistema eletrônico de consolidação e relatórios financeiro. Os documentos que foram fornecidos, foram adulterados como “informações sobre materiais requisitados e transferência de milhões de dólares em saldos de contas”.  

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