A Organização, Sistemas e Métodos

Universidade Federal da Fronteira Sul – UFFS

Curso de Administração - 3ª Fase

Organização, Sistemas e Métodos

Lista de Exercícios 01

Rafael Pranke Sarturi

1) a) Formularia o objetivo do sistema e o problema que se deve resolver, levaria a alta direção para aprovação, e tudo estaria registrado em formulário próprio.

   b) Em relação a estrutura, obteria uma ideia geral das políticas e das estratégias de direção da empresa, pesquisando a organização existente, levantando questões relativas a controle, estratégias e políticas e estrutura organizacional.

2) a) Faria explicações relacionadas aos objetivos do sistema, perspectivas das mudanças, identificação das responsabilidades, explicação do planejamento de conversão, explicação da forma de substituição das informações e explicação sobre os custos e benefícios.

   b) Os equipamentos deveriam levar em conta informações à respeito das necessidades do local, o conforto se alienando à beleza nas instalações e fazer referência ao espaço disponível, às fontes de energia e iluminação, tipo de piso existente e sua tolerância ao peso, condicionadores de ar e instalações de segurança.

3) Burocracia é uma espécie de organização humana baseada na racionalidade, ou seja, os meios devem ser analisados e estabelecidos de maneira totalmente formal e impessoal, a fim de alcançarem os fins pretendidos. A desburocratização trata de simplificar, racionalizar, otimizar e reunir as informações, orientações e os procedimentos burocráticos necessários.

4) É um estilo administrativo solto, com pequenas estruturas temporárias, flexíveis, não detalhistas, para propósitos especiais, poucos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, de modo geral. Sistema aberto, adaptativo, temporário, que muda rapidamente, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas relativamente

estranhas, dotadas de habilidades profissionais diversas.

5) a organização, como sistema, tem uma produção, um resultado ou um produto, mas este, no entanto, não é necessariamente idêntico as finalidades individuais dos membros dos grupos. As organizações devem começar com o insumo, o produto e o funcionamento das organizações, como sistema, não com propósitos racionais de seus líderes. As organizações têm propriedades que lhes são peculiares. Estas propriedades incluem a importação de energia do ambiente, a transformação da energia importada em algumas formas de produto que é característica do sistema, a exportação desse produto para o ambiente de renovação de energia para o sistema, de fontes que existem no ambiente, além disso, as organizações criam e desenvolvem seu próprio caráter, sua própria cultura ou clima, com suas normas, seus tabus, costumes e crenças.

6) Uma das principais dificuldades enfrentadas pelo analista de OSM é a crença que os gerentes de uma área setorial são os únicos responsáveis pelas mudanças nos órgãos componentes de sua estrutura interna. O analista de OSM é tido como elemento normatizador, "fazedor de leis" e é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios.

7) Podemos considerar que, para atender a sua área de eficácia, o analista organizacional, individualmente ou em equipe multidisciplinar, deverá atuar, de início junto à cúpula da organização, portanto, no cenário institucional, no intuito de ajudar o empreendimento a responder, tempestivamente, aos impactos ambientais definindo suas políticas e estratégias, com lógica de sistema aberto, consciente de que as demandas ambienteis, com suas incertezas, condicionam os modelos organizacionais.

8) Ao longo do século XX as organizações vem evoluindo, buscando efetividade passando pelas seguintes modelagens:

• Tradicional: de caráter autoritário, mecanicista, burocrático, sendo estes fatores visados principalmente por Fayol e Taylor.
• Moderna: é caracterizada por sistemas, e principalmente tem por foco a analise comportamental.
• Contemporânea: Com a globalização e o crescimento tecnológico, a concorrência pensando em agradar os clientes obrigam empresas a criar relações com fornecedores.

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Organização, Sistemas e Métodos

Lista de Exercícios 02

Rafael Pranke Sarturi

1) O número ideal de subordinados deve ser calculado a partir de um diagnóstico organizacional, implicando na solução de problemas, como por exemplo: personalidade e estilo gerencial do executivo; seu posicionamento na hierarquia; a natureza do trabalho desenvolvido pelos órgãos subordinados; a capacidade profissional dos subordinados; o estilo de supervisão exercida, etc.

2) A fórmula é uma boa base para se calcular a probabilidade dos números de relações, como se trata de relações humanas esse número dificilmente será exato, deve-se levar em consideração o imprevisível (como o número ser muito maior ou muito menor na prática) antes da tomada de decisão.

3) A estrutura plana horizontal impossibilita a supervisão minuciosa e obriga os subordinados a confiar em seus próprios recursos, criando, assim, subordinados capazes e que têm confiança em si próprios e tende a reduzir a distância administrativa entre os níveis superior e inferior, porque existe menor número de níveis na hierarquia, favorecendo, assim, o processo de comunicação. Já a estrutura alta ou vertical apresenta como problema o fato de o comprimento das linhas de comunicação tornar-se excessivo, com o perigo de um elevado custo para a organização e, ao mesmo tempo, de deformação na transmissão de ordem e informações. É verdade, por outro lado, que ela vem atender àqueles que fixam número de níveis diretamente subordinados à chefia, pois há sempre a possibilidade de reduzi-los, quando o limite considerado ideal for ultrapassado. Assim a estrutura plana permite mais interações que a alta.

4) Sim, nos níveis mais baixos apatia, indiferença e não envolvimento fazendo com que os supervisores gastem tempo tentando livrar-se do problema e colocar-se entre a massa trabalhadora e s supervisores de segunda linha, e nos níveis superiores conformismo, desconfiança, incapacidade para aceitar novas ideias e temor de assumir riscos.

5) Executivo:

• Deve concentrar se nos produtos de seus órgãos, sejam estes fabricação, vendas ou serviços.
• Tomada de decisões de programação, dentro da estrutura instituída ao nível da alta administração, não hesitando em abrir novas perspectivas quando as circunstâncias o exigirem.
• Devem receber informações periódicas sobre produtividade, tomando interesse pessoal e imediato aonde houver perturbações; contudo, deve deixar que os subordinados resolvam as perturbações, o que é muito útil para o desenvolvimento dos mesmos.
• Deve se empenhar em planejamento setorial, sincronizado com a alta administração, competindo lhe, especialmente, a definição dos objetivos e metas indispensáveis ao cumprimento das políticas da organização.
• Finalmente, sua avaliação de pessoal deve voltar se para a promoção de empregados, matéria que não deve subir á cúpula, cujo papel, no caso, seria simples homologação da decisão tomada no nível setorial.

Gerente Funcional:

• Manutenção de contatos mais próximos com resultados operacionais;
• Participação nas decisões de operações;
• A deliberação com os gerentes do mesmo nível destinar-se á, mais provavelmente, a solução de problemas urgentes e imediatos;
• Deve participar ativamente da definição das metas que são os objetivos quantificados e qualificados de responsabilidade de seu órgão;
• A elaboração de planos deve envolver somente a realização de metas fixadas nos níveis superiores, correspondendo, a tradução dessas metas em atividades;
• Finalmente, a avaliação de pessoal deve ter como enfoque a imediata utilidade, mais do que o potencial futuro.

Supervisor:

Na administração da supervisão, o gerente encontra-se na posição de estar entre a lógica da administração funcional e o grupo de execução dos trabalhos, implicando, dessa forma, seus deveres no contato imediato, contínuo e direto com trabalhadores da produção. Os gerentes desse nível também planejam, organizam e programam a execução das tarefas orientando sua execução, e suas responsabilidades tendem a aumentar no relacionamento interpessoal, orçamento e finanças.