ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA

CAPÍTULO 01

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA

OBJETIVOS

1. Definir competitividade estratégica, estratégia, vantagem competitiva, retornos acima da média e o processo de administração estratégica.
2. Utilizar o modelo da organização industrial (I/O) para explicar como as empresas podem obter retornos acima da média.
3. Utilizar o modelo baseado em recursos (VBR) para explicar como as empresas podem obter retornos acima da média.
4. Descrever a visão e a missão e discutir seus valores.
5. Descrever o trabalho dos líderes estratégicos.
6. Explicar o processo de administração estratégica.

1. CONCEITOS CENTRAIS

1. COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA: acontece quando uma empresa consegue formular e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor.

1. ESTRATÉGIA: conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais o obter vantagem competitiva.

1. VANTAGEM COMPETITIVA: acontece quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar.

1. RETORNOS ACIMA DA MÉDIA: são retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos com risco semelhante (normalmente medidos em termos de valores contábeis – exemplo: Retornos sobre os ativos – ROA).

1. RETORNOS MÉDIOS: são retornos iguais aos que os investidores esperam ganhar em outros investimentos com risco semelhante.

1. PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. É uma abordagem racional que as empresas utilizam para obter competitividade estratégica e obter lucros acima da média.

ETAPAS DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA:

1. Informações Estratégicas

• Análise do Ambiente Externo
• Análise do Ambiente Interno
• Determinação da Visão e Missão da Empresa

(2) Ações Estratégicas

2.1 – Formulação da Estratégia

• Estratégia no Nível de Negócios / Rivalidade e Dinâmica Competitiva.
• Estratégia no Nível Corporativo
• Estratégias de Aquisição e Reestruturação
• Estratégia Internacional
• Estratégia de Cooperação

2.2. Implementação da Estratégia

• Governança Corporativa
• Controles e Estrutura Organizacional
• Liderança Estratégica
• Empreendedorismo Estratégico

(3) Resultados Estratégicos

• Competitividade Estratégica e Retorno Acima da Média

1. FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA: conjunto de capacitações utilizado para responder a várias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo dinâmico e incerto.

1. VISÃO: retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar; direciona a empresa para onde ela gostaria de estar nos próximos anos; reflete os valores e as aspirações de uma empresa e visam captar o coração e a mente de cada funcionário; tende a ser duradoura e relativamente curta e concisa (fácil de ser lembrada). É a base da missão.

McDonald´s: Nossa visão é ser o melhor restaurante de atendimento rápido.

Ford Motor Company (Quando fundada por Henry Ford): Tornar o automóvel acessível a todos os norte-americanos.

1. MISSÃO: especifica o(s) negócio(s) no qual (is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender. É mais concreta do que a visão; deve definir a individualidade de uma empresa; ser inspiradora e relevante para todos os stakeholders; serve de base para a seleção e implantação de uma ou mais estratégias e deve ser pautada em valores éticos.

McDonald´s: Ser o melhor empregador para nossos funcionários em todas as comunidades do mundo e oferecer excelência operacional aos nossos clientes em todos os nossos restaurantes.

LNP, Divisão de Plásticos da GE: Sermos reconhecidos por nossos clientes como líderes no setor de engenharia de aplicações. Sempre focamos nas atividades que os clientes desejam, somos extremamente motivados e lutamos para aprimorar nossos conhecimentos técnicos nas áreas de material, design de peças e tecnologia de fabricação.

1. STAKEHOLDERS:  são pessoas e/ou grupos que podem afetar e são afetadas pelos resultados estratégicos obtidos e que têm reivindicações aplicáveis no tocante ao desempenho da empresa.

• Stakeholders do mercado de capital: acionistas, fornecedores de capital (ex: bancos).
• Stakeholders do mercado de produtos: principais clientes, fornecedores, comunidades locais e sindicatos.
• Stakeholders organizacionais: empregados, gerentes, não gerentes.

1. LÍDERES ESTRATÉGICOS: são pessoas situadas em vários setores da empresa, que utilizam o processo de administração estratégica para ajudar a empresa a atingir a sua visão e missão.

1. O MODELO I/O COM RETORNOS ACIMA DA MÉDIA

• ANOS 60 a 80: ambiente externo era considerado o principal determinante das estratégias que as empresas selecionavam para serem bem-sucedidas.

• MODELO I/0:

• Fundamentado nos modelos econômicos (economia).

• Defende que a indústria na qual a empresa decide competir tem uma influência maior no desempenho do que as escolhas que os gerentes fazem em suas organizações.

• Hipóteses básicas:

• H1: Pressupõe que o ambiente externo exerça pressão e imponha restrições que determinam as estratégias que resultariam em retornos acima da média.
• H2:  Considera que a maioria das empresas que competem em uma indústria ou em um determinado segmento dela controle recursos semelhantes estrategicamente relevantes e adotem estratégias similares à luz desses recursos.
• H3: Supõe que os recursos utilizados para implantar estratégias tenham bastante mobilidade entre as empresas. Consequentemente, qualquer diferença de recursos que surja entre as empresas terá vida curta.
• H4: Que as pessoas que tomam decisões nas empresas sejam racionais e estejam comprometidas com os interesses da empresa, o que seria demonstrado pelo seu comportamento de maximização de lucros.

• Desafia as empresas a localizarem a indústria mais atrativa para competir

• Modelo das Cinco Forças de Michael Porter

• Sugere que a lucratividade de uma indústria – taxa de retorno sobre o capital investido em relação ao custo de capital – é uma função das interações entre cinco forças – fornecedores, compradores, rivalidade competitiva entre as empresas que estejam na indústria no momento, produtos substitutos e potenciais entrantes na indústria.
• As empresas podem utilizar essa ferramenta para entender o potencial de lucro de uma indústria/setor e a estratégia necessária para estabelecer uma posição competitiva defensável levando em conta as características estruturais da indústria (Características da indústria: economias de escala, barreiras à entrada no mercado, diversificação, diferenciação de produtos e grau de concentração de empresas.
• Supõe que as empresas podem obter lucros acima da média produzindo produtos ou prestando serviços padronizados a custos menores do que os seus concorrentes (estratégia de liderança em custos) ou fabricando produtos diferenciados pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar um preço premium (estratégia de diferenciação).

• Como se pressupõe que a maioria das empresas possui recursos valiosos semelhantes que circulam entre elas, o seu desempenho normalmente só pode ser melhorado quando elas atuarem na indústria com maior potencial de lucro e aprenderem como utilizar seus recursos para implantar a estratégia exigida pelas características estruturais da indústria.

• As empresas que desenvolvem ou adquirem as habilidades internas necessárias para implantar as estratégias exigidas pelo ambiente externo provavelmente serão bem-sucedidas, enquanto aquelas que não o fizerem provavelmente fracassarão. Desta maneira, esse modelo constata que os retornos são determinados basicamente por características externas, e não pelos recursos e capacidades internos exclusivos de uma empresa.

ETAPAS DO MODELO I/0

1. Estudar o ambiente externo, principalmente o ambiente da indústria (setor).
2. Localizar uma indústria (setor) com alto potencial de retornos acima da média (indústria cuja característica estrutural indique retornos acima da média).
3. Identificar a estratégia exigida pela indústria atrativa para obter retornos acima da média (seleção de uma estratégia associada a retornos acima da média em uma determinada indústria).
4. Desenvolver ou adquirir os ativos e as capacidades necessários para implantar a estratégia.
5. Utilizar os pontos fortes da empresa (os ativos e as aptidões desenvolvidos ou adquiridos) para implantar a estratégia (seleção de ações estratégicas associadas à implantação eficaz da estratégia selecionada).

1. O MODELO BASEADO EM RECURSOS (RBV) COM RETORNOS ACIMA DA MÉDIA

• Pressupõe que toda organização seja um conjunto único de recursos e capacitações. A singularidade dos seus recursos e capacitações é a base para a estratégia da empresa e sua capacidade de obter retornos acima da média.

• As diferenças nos desempenhos das empresas ao longo do tempo se devem principalmente aos seus recursos e capacitações exclusivos, e não às características estruturais da indústria.

• O modelo da VBR indica que a estratégia escolhida pela empresa deve permitir utilizar suas vantagens em uma indústria atrativa (utiliza-se o modelo de I/O para identificar uma indústria atrativa).

• Nem todos os recursos e capacitações das empresas têm o potencial para ser base de uma vantagem competitiva. Esse potencial é realizado quando os recursos e capacitações são valiosos (quando permitem que a empresa tire proveito de oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo), raros (quando são de propriedade de poucos, se houver, dos concorrentes atuais e potenciais, custosos para imitar (quando as outras empresas não conseguem obtê-los ou estão em desvantagem em termos de custos para adquiri-los em relação à empresa que já os possui) e insubstituíveis (quando não apresentam equivalentes estruturais).

• Muitos recursos podem ser imitados ou substituídos com o decorrer do tempo. Consequentemente é difícil obter e sustentar uma vantagem competitiva com base apenas nos recursos. Porém, quando esses quatro critérios (VRIN ou VRIO) são atendidos, os recursos e as capacitações se tornam competências essenciais.

• CARACTERÍSTICAS:

• as empresas adquirem recursos diferentes e desenvolvem capacitações exclusivas com base na maneira como os combinam e os utilizam;
• os recursos e as capacitações não circulam muito pelas empresas;
• as diferenças nos recursos e capacitações são a base para a vantagem competitivas;
• pelo uso contínuo, as capacitações se tornam mais sólidas e mais difíceis de serem entendidas e imitadas pelos concorrentes;
• como fonte de vantagem competitiva, uma capacidade não deve ser nem tão simples que possa ser dificilmente imitada e nem tão complexa que desafie a direção e o controle internos.

• RECURSOS: insumos (inputs) do processo produtivo de uma empresa (ex: equipamentos importantes, as habilidades de cada funcionário, patentes, finanças e gestores talentosos. Normalmente são divididos em três categorias: (a) físicos; (b) humanos e (c) capital organizacional. Podem ser tangíveis e intangíveis.

• Os recursos por si só podem não propiciar vantagem competitiva. Eles têm mais probabilidade de ser fonte de uma vantagem competitiva quando são integrados em uma capacitação.

• CAPACITAÇÃO: é a faculdade de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. As capacitações evoluem com o tempo e têm que ser administradas de forma dinâmica na busca de retornos acima da média.

• COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: são recursos e capacitações que serem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos seus concorrentes. Elas geralmente são visíveis na forma de funções organizacionais. (por exemplo: o marketing é uma competência essencial para a Philip Morris, pois ela conseguiu utilizar os seus recursos para comercializar seus produtos de maneira superior à forma como seus concorrentes os comercializam).  

ETAPAS DO MODELO RBV:

1. Identificar os recursos da empresa; estudar seus pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes;
2. definir as capacidades da empresa; o que elas permitem que a empresa faça melhor do que os seus concorrentes;
3. definir o potencial dos recursos e capacidade da empresa em termos de vantagem competitiva;
4. localizar uma indústria (setor) atrativa – com oportunidades que podem ser exploradas pelos recursos e capacitações da empresa;
5. selecionar a estratégia que mais bem permita à empresa utilizar seus recursos e capacitações no tocante às oportunidades no ambiente externo – obtenção de retornos acima da média.

CONCLUSÃO: pesquisas mostram que tanto o ambiente de uma indústria (setor) quanto os ativos internos de uma empresa afetam o seu desempenho ao longo do tempo. Consequentemente, para formar uma visão e missão, selecionar uma ou mais estratégias e definir como implantá-las, as empresas utilizam o modelo I/O e o modelo VBR. Na verdade, esses modelos se complementam no sentido de que o foco de um (I/O) está fora da empresa e o foco do outro (VBR) está inserida nela. Ações bem-sucedidas de formulação e implementação de estratégias só ocorrem quando a empresa utiliza adequadamente ambos os modelos.

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