ATPS Estrategia e Dinamica

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

POLO DE RIBEIRÃO PRETO - CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

NOME DA ACADÊMICA: Tatiana da S. G. dos Santos                RA 6784396309

NOME DA ACADÊMICA: Jaqueline Cristina G. Vendramini         RA 3708594131

NOME DO ACADÊMICO: Peterson Izidoro                                RA 7538595891

NOME DO ACADÊMICO: Walmir Bauer                                RA 9497538601

ATPS 2º BIMESTRE

ESTRATÉGIA E DINÂMICA COMPETITIVA

TUTOR PRESENCIAL: CARLOS CHERRI

SUMÁRIO        

        

SUMÁRIO.......................................................................................        2

INTRODUÇÃO...............................................................................        3

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO (UEN) .....................        3

A EMPRESA...................................................................................        5

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA.................................................        6

ANÁLISE SWOT............................................................................        6

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES................................................        8

OBJETIVOS E METAS..................................................................        9

CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................        10

REFERÊNCIAS BIOGRÁFICAS...................................................        11

INTRODUÇÃO

O trabalho tem como objetivo a demonstra o aprendizado e conhecimento adquirido durante o semestre na disciplina de Estratégia e Dinâmica Competitiva
“Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser” Andrews (1971).
“Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema” Ansoff (1965) “Estratégia é a seleção dos meios para realizar objetivos” Maximiano (2006).

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN)

Podemos afirmar que UEN uma "unidade de planejamento", definida em termos de necessidades e oportunidades estratégicas.
Outros como SLACK, 1991 estendem tal conceito ao nível operacional, trazendo à UEN - Unidade Estratégica de Negócios uma feição verdadeiramente de uma unidade de negócios na acepção do termo, com todas as implicações decorrentes, tal como autonomia de gestão operacional, estratégia de operações dirigida e outras. Nesse ponto de vista podemos afirmar que; resultam em unidades de negócios relativamente independentes, com características próprias de negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado.
O foco em operações de modo geral, tem sabidamente vantagens que vão além do simples caminhar na curva de experiência, envolvendo aspectos externos de atendimento a clientes, compreensão e assimilação mais fácil das exigências paradigmáticas de competitividade. Com isso, um sistema de operações focalizado fica mais ao alcance do entendimento das pessoas, devido ao escopo mais limitado de análise.
A definição de UEN adotada pela GE - General Electric (apud, BUZZELL & GALE, 1991):
"Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produtos ou outro centro de lucro de uma empresa que:
Produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos ou serviços correlatos.
Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa área geográfica razoavelmente bem delimitada.
“Compete com um conjunto bem definido de concorrentes.”
Baseado nesta visão pode dizer que a UEN representa a unidade elementar de negócios de uma empresa.
No caso da Norton Company (apud, BUZZELL & GALE, 1991), fabricante americano de abrasivos, houve a opção de tratar os abrasivos revestidos e aqueles à base de ligas metálicas como duas unidades separadas. Os executivos da Norton reconheceram que:
As duas linhas de produtos eram adquiridas, em grande parte, por clientes diferentes e para aplicações diversas.
O concorrente mais forte da Norton em abrasivos revestidos, a 3M, não participava de forma alguma do mercado de abrasivos de ligas metálicas.
Consequentemente, as questões estratégicas que eram importantes para as duas linhas de produtos eram significativamente diferentes, muito embora utilizassem as mesmas matérias primas e fossem vendidas pela mesma equipe de vendas.
A KLC Data (apud, FUSCO, 1995), empresa de serviços de manutenção e projeto de redes de teleprocessamento, adotou um conceito de UEN próximo ao utilizado pela GE, buscando a unidade elementar de análise, em função do contexto concorrencial e de suas linhas de serviços.
Embora conceitualmente a UEN possa demandar estratégias específicas próprias, estratégias correlatas devem ser coordenadas para evitar duplicação de esforços, incoerência de políticas e o "paroquialismo" ou "feudalismo", que possam afetar o desempenho competitivo geral da empresa como um todo. Apesar disso, recomenda-se tratamento específico, em cada UEN, das variáveis que interferem diretamente em seus Fatores Críticos de Sucesso.

A EMPRESA: BEIRA A MAR RIO

A BEIRA AMAR RIO é uma micro - empresa que foi criada em 2004 com objetivo de se tornar referência regional em moda praia, através da criação e desenvolvimento biquínis e toda moda praia. A ideia era quebrar o paradigma de que somente cidades do litoral poderiam comercializar este tipo de moda.
O baixo custo para se produzir um biquíni e o ótimo retorno financeiro foram fatores cruciais para o início do projeto.
A empresa primeiramente se instalou em um pequeno ponto comercial e hoje está instalada na mesma avenida porém em um ponto comercial muito grande e bonito.


LOCALIZAÇÃO

A empresa está localizada atualmente no bairro de Sumarezinho, em Ribeirão Preto, Este espaço foi escolhido primeiramente pelo baixo custo do aluguel e pela proximidade da residência dos sócios e dos funcionários, que residem no mesmo bairro e por ser uma avenida movimentada que facilita o acesso a uma das principais avenidas de Ribeirão Preto (Via Norte e Francisco Junqueira).


PRODUTOS

O principal produto da empresa é o biquíni, confeccionados com uma matéria-prima de qualidade, disponibilizada por uma empresa pioneira em pesquisas e lançamentos de tecidos com novas tecnologias que possibilitam maior conforto e bem estar, características buscadas pela Beira Mar. Todos os tecidos tecnológicos são testados em laboratórios, garantindo a qualidade e o uso adequado para o consumidor moderno e informado. Beira Mar utiliza o Light®, tecido construído com poliamida texturizada e com Lycra®, com elasticidade equilibrada, proporcionando bem-estar pelo toque macio, visual fashion e conceito "easy-care": fácil lavagem, secagem rápida e não precisa passar, consumindo menos energia e tempo.
Os biquínis possuem adereços como argolas de madeira de mogno, ráfia, lona, Martini vegetal e couro vegetal, sendo um grande diferencial no design de produtos.

ANALISE DA CONCORRÊNCIA

Segundo informações dos sócios, os principais concorrentes da Beira Mar, considerados assim por comercializarem o mesmo tipo de produto (moda praia) ao mesmo público alvo (classes A e B) são a  Sol e Só, Dalai Beach e Biquinis & Cia, todas as empresas atualmente estão no mesmo nível, não possuem uma grande divulgação e não trabalham com exportações.
A Beira Mar, por almejar uma reputação de produtos com estilo diferenciado e de qualidade, visa agregar valor aos seus produtos, procurando atrair um público de maior poder aquisitivo. Ainda assim, o preço praticado pela empresa é um pouco menor do que o praticado pelas principais concorrentes na região, sendo o que o preço médio dos biquínis da Beira Mar é no valor de R$ 80,00.

ANÁLISE SWOT

Segundo a definição de Ferrell e Hartline (2005), a análise SWOT é um modelo usado para organizar e utilizar os dados e as informações obtidos da análise da situação, abrangendo as forças e fraquezas, as ameaças e oportunidades.
Conforme Nickels eWood (1999) a sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenght.sr (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Kotler (1998) identifica que na análise do ambiente interno a empresa analisa suas competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais (desempenho, recursos financeiros, humanos, instalações e capacidade de produção. participação no mercado, percepções do consumidor qualidade do produto, disponibilidade do produto comunicação organizacional) e classifica cada fator corno uma força a ou como uma fraqueza.
O ambiente externo, então, seria formado por forças macro ambiental (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucro.
Assim, os principais benefícios da análise SWOT seriam a simplicidade, não exigindo treinamento nem habilidades técnicas para serem utilizados, custos menores, flexibilidade, integração e síntese das informações, colaboração e trocas de informações entre os gerentes de diversas áreas (FERRELL e HARTLINE, 2005).
Observando-se as visões de Ferrell e Hariline (2005), os autores abordam que para tornar a análise SWOT mais produtiva e útil devem ser observadas algumas diretrizes.
Permanecer focado, fazer uma ampla busca de concorrentes, colaborarem com as outras áreas funcionais, examinar as questões da perspectiva do consumidor, incluindo todos os stakeholders, procurar as causas explorando os recursos da empresa e de seus concorrentes, assim como separar as questões internas das externas, são condições essenciais para uma análise SWOT bem sucedida. Após organizar as informações obtidas, a análise SWOT determinará se os dados indicam algo que ajudará a empresa a realizar seus objetivos (força ou oportunidade) ou um obstáculo que deve ser superado ou minimizado (fraqueza ou ameaça). Assim, o gerente de marketing estará apto a tragar uma estratégia de marketing adequada a cada situação.
Algumas questões potenciais a considerar numa análise SWOT seriam (FERRELL; HARTLINE, 2005, p.90):
A) forças internas potenciais - recursos financeiros abundantes, nome da marca bem conhecido, tecnologia própria, produto de qualidade superior;
B) fraquezas internas potenciais - falta de orientação estratégica, recursos financeiros limitados, distribuição limitada, problemas operacionais, imagem de mercado fraca:
C) oportunidades externas potenciais - relativa falta de concorrência, rápido crescimento do mercado, novas descobertas de produtos, nova tecnologia;
D) ameaças externas potenciais - entrada de concorrentes estrangeiros, queda na atividade econômica, barreiras no comercio exterior, declínio da confiança do consumidor.
Assim, através da organização e monitoração das informações coletadas é possível determinar se estas indicam algo que irá ajudar a empresa a realizar seus objetivos (Coro ou oportunidade), ou se indicam um obstáculo (fraqueza ou ameaça) que deve ser superado ou minimizado, desenvolvendo-se a partir desta análise as estratégias de marketing.



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