Atribuições da Administração

Matriz de atividade em equipe*

Módulo: Módulo 4	Atividade: Consolidação das tarefas individuais da atividade em equipe
Título: Atribuições da administração
Alunos: Carlos García Vazquez Kelly Cristina Barbosa Leal Letúcia Nunes da Silva Mario Costa Cavalcante Neto Tiago Fragoso de Albuquerque
Disciplina: Administração Geral	Turma: 176-176001
Introdução As primeiras teorias da Administração que surgiram no final do século XIX e início do século XX já abordavam alguns procedimentos administrativos. Henry Fayol, em sua Teoria da Administração, foi um dos primeiros autores a abordar as funções administrativas, que em conjunto formam o processo administrativo. Com o advento dos novos tempos, a globalização e os avanços tecnológicos, as organizações foram forçadas a transformar seus modelos de gestão, e confeccionou-se assim como processo administrativo as seguintes funções: planejar, organizar, liderar e controlar. O intuito desta atividade, é abordarmos qual é o papel dessas funções dentro das organizações, contextualiza-las dentro das atribuições da administração, enfatizando seus impactos no mundo contemporâneo e como afetam direta e indiretamente no clima organizacional e no nível de satisfação dos funcionários.
Desenvolvimento Planejamento Com as demandas por recursos crescendo nas empresas e com a revolução industrial, percebeu-se a necessidade de ações planejadas para que a usabilidade desses recursos fosse feita da forma mais racional. A elaboração do planejamento nos mostra quais são os objetivos das corporações, como esses objetivos devem ser alcançados, e como ações tomadas hoje vão refletir nessas metas. Segundo Chiavenato (1999:217 apud RICCIO, 2014) o planejamento pode ser resumido em seis passos: com definição de objetivos, reconhecimento da atual situação, estabelecimento das premissas em relação ao futuro, verificação das alternativas de ação, escolha da melhor alternativa e implementação do plano escolhido e avaliação dos resultados. Com esses passos e ferramentas a empresa pode definir os seus objetivos, quais são os resultados esperados, tomar decisões para que sejam alcançados e com monitoramento e controle das ações, garantir que os objetivos sejam alcançados. O planejamento está em todos os níveis da empresa – institucional, intermediário e operacional -  e é usado de forma distinta em cada um deles. Em relação, ao nível institucional, o planejamento estratégico determina qual a missão da empresa, seus propósitos e objetivos, o grau de interação com seu ambiente externo, a compreensão das mudanças do ambiente, a reação a essas transformações e a relação com seus clientes. O planejamento estratégico é necessário para servir como guia para que a empresa desenvolva estratégias para o cumprimento de sua missão, já definida pela alta direção, com um direcionamento para o longo prazo. Já o planejamento tático, no nível intermediário, é direcionado para uma unidade da empresa com perfil de médio prazo e com metas mais relacionadas a operacionalização do planejamento estratégico. O plano tático reúne áreas da empresa para que os objetivos sejam alcançados como recursos humanos, responsável pela captação de mão de obra e treinamento, marketing e vendas para definição e promoção das mercadorias, financeiro para financiar as operações e planejamento de produção para suportar atividades envolvidas com a produção de bens e serviços da empresa. No nível operacional, o planejamento está associado às tarefas diárias dos funcionários, com visão de curto prazo e recursos para serem empregados em atividades específicas da empresa, buscando assim, os meios necessários para que as atividades sejam concretizadas da forma mais racional possível. Os diferentes aspectos do planejamento mostram como ele é importante e necessário para que todas as camadas da empresa estejam prontas para exercer seu papel com coesão para que as ações cheguem no resultado esperado. O planejamento trará resultado efetivo, desde que, cada etapa seja implementada de forma correta, acompanhada e a eventual necessidade de correção de rota seja percebida e realizada. Segundo Orleans Silva Martins (2005), empresas de pequeno e médio porte no Brasil representam uma grande parte do capital humano empregado e do contingente de empresas do Brasil. Pesquisas realizadas pelo Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, SEBRAE, comprovam que sete em cada dez empresas brasileiras encerram suas atividades antes dos cinco anos de vida. Estas empresas geralmente são mal geridas e com um planejamento estratégico nulo, muitas delas mal sabem o que é um planejamento a curto, médio e longo prazo. Com isso, o SEBRAE iniciou um trabalho de desenvolvimento com esses pequenos empresários fornecendo-lhes ferramentas de controle de custos, otimização de resultados, planejamento entre outras, e disseminando a ideia da controladoria. Por esse ângulo, um profissional que tem um papel importante, nesse caso, é o Controller. Esse profissional destaca-se pela sua posição, pois dá apoio ao processo de tomada de decisão da empresa, identifica problemas atuais e possíveis problemas futuros, que possam ser relevantes para o destino da empresa. O Controller tem o papel de ser o elo entre a direção da empresa e os demais departamentos, e tem a função de monitorar que as políticas definidas no planejamento estão sendo cumpridas pelas diversas áreas da empresa. Além do mais, hoje temos várias escolas de negócios, onde podemos citar, por exemplo, a FDC – Fundação Dom Cabral que atua no desenvolvimento e capacitação de executivos, empresários e gestores públicos. Com apoio dessa instituição, nosso colega Mario Costa Cavalcante, mudou a visão do seu negócio, do segmento de panificação, e principalmente conheceu de perto um planejamento estratégico e suas mutações ao longo de quatro anos de implantação. O planejamento estratégico ao avaliar as fraquezas e fortalezas de uma empresa, como verificar produtos que se tornaram ou se tornarão obsoletos, faz com que decisões sejam tomadas com mais critérios e embasamento. No caso de Mário, no processo da empresa de panificação, identificaram o futuro do mercado em uma projeção de três a cinco anos. Isso fez com que tomassem várias ações presentes e preparações futuras para a empresa estar no mercado de forma competitiva. Com várias auditorias e aperfeiçoamento da base gestora, a Fundação Dom Cabral mostrou ao Mario, novas técnicas de gestão, em todos os ângulos, passando por recursos humanos, financeiro, comercial, operações e marketing. Todas voltadas ao aprendizado e fortalecimento da equipe gestora para tomada de decisões. Com a finalização de um planejamento estratégico baseado nestas ferramentas, os números então passaram a fazer sentindo e a busca de metas e objetivos da empresa foram compartilhados com a equipe, gerando assim um comprometimento de todos. Atualmente, na empresa de Mário, os gastos são monitorados e todas ações vistas, revistas e decididas em um comitê de gestão, e não mais por apenas uma pessoa. O planejamento estratégico salvou a empresa, colocou-a em outro patamar de profissionalismo e as definições de metas e uso de recursos, são decididas com mais sabedoria e consciência de todos. Uma empresa sem planejamento não conseguirá ir muito longe. Quanto melhor e mais objetivo esse plano, seja de curto, médio ou longo prazo, melhores serão os resultados da empresa. Mas para que o planejamento seja eficiente é necessária uma certa estrutura organizacional. Organização Organizar significa elencar recursos de forma mais adequada para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Segundo Orlando A Nunes (2017), a estrutura organizacional é de grande importância para empresas, pois para fazer uma distribuição de cargos é necessário ter critérios de avaliação para comandar um certo departamento e uma certa função. A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa, é o instrumento básico para concretização do processo organizacional. De modo geral, a estrutura organizacional pode ser dividida em formal e informal. A organização formal é baseada em uma divisão de trabalho racional, planejada e é representada por um organograma, que é a representação gráfica da estrutura da empresa (departamentos, diretorias, comitês etc) num determinado momento. Já organização informal flui de forma espontânea e natural, a partir de relacionamentos humanos, entre as pessoas que ocupam posições pré-estabelecidas na organização. Atualmente, a maior parte das empresas acabam misturando as estruturas organizacionais informal com a formal, e as duas tem seus impactos positivos e negativos dentro da organização. A estrutura informal tem como grande benefício o desenvolvimento da liderança, a rapidez no processo, a motivação e integração do time. Por sua vez, a estrutura formal tem como um dos seus principais objetivos focalizar nas metas estabelecidas pela empresa e distribuir as funções administrativas para cada funcionário desempenhar. Toda essa formalidade traz um sistema bem definido de responsabilidades, autoridade, comunicação e decisão. Não existe um modelo de estrutura organizacional padronizado na qual todas as empresas possam seguir, não existe uma estrutura perfeita, há sim aquela que é a mais apropriada as atividades e estratégias da organização. A definição da estrutura depende inteiramente da definição dos objetivos da companhia. O importante a ressaltar, é que a estrutura organizacional é de grande relevância para o alcance de objetivos pré-estabelecidos pela organização, não visa somente arrumar o que está bagunçado, mas sim delinear tarefas, funções e objetivos de conquista para o administrador e empregado. Com uma boa organização é possível implementar um melhor sistema de liderança que vai apoiar na conquista dos objetivos organizacionais da empresa. Liderança Com as mudanças atuais das organizações evoluindo para um modelo horizontal de gestão, onde limites, níveis e demarcações estão sumindo e a pirâmide organizacional cada vez mais em declínio, se faz necessário também uma evolução para um modelo de liderança mais flexível, cooperativo e focado no sucesso da organização. A liderança deve ser encarada não apenas como uma das funções da administração, mas como uma harmonização dos demais processos. Segundo Regis Augusto Domingues (2012), o líder é como um maestro que dá tom e harmonia a cadeia de sons de diversos instrumentos musicais de uma orquestra. Segundo Chiavenato (1999), a administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas. A longo de meados do século XX surgiram diversas teorias e estudos no que diz a sobre liderança e motivação. Cabe como exemplo, fazermos menção aos conjuntos de Teoria X e Teoria Y. Conforme McGregor (1961), a Teoria X envolve convicções negativas, dado que os funcionários possuem aversão ao trabalho e encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro. Por outro lado, a Teoria Y, envolve convicções positivas, dado que os funcionários encaram o trabalho como algo natural como se estivessem fazendo uma atividade de lazer e gostando do que fazem. Baseando nisso, fica nítido a influência dos liderados na formação do caráter do líder. Nas últimas décadas, as organizações perceberam a importância e que o sucesso delas está diretamente vinculado aos seus colaboradores e a influência que o líder exerce nos seus liderados. A liderança possui um papel essencial para a sobrevivência de qualquer organização, pois ela é diretamente responsável por transmitir e alinhar os objetivos da organização, de forma que estes sejam atingidos de forma sustentável e eficiente através da figura do líder. Mas antes de expor as características de um líder, é importante salientar, segundo Dale Carnegie (2012), que qualquer organização, antes de qualquer coisa, é um grupo de pessoas com um senso de objetivo compartilhado, ou seja, uma missão ou meta. Dessa forma, uma das tarefas fundamentais do líder é estimular os liderados a agirem conjuntamente na realização desse proposito organizacional, é manter os membros da equipe informados em relação aos impactos que o trabalho deles provoca na organização e criar um sentido de unidade, incentivando as pessoas da equipe a seguirem em frente. O líder é responsável por impulsionar o crescimento de toda a equipe, e para isso precisa buscar constantemente o desenvolvimento e a valorização do time para obter os resultados da organização. O mais importante é o desempenho do grupo como um todo, estimulando que todos tenham ideias e que sejam ouvidos. Mediante a isso, o líder deve se tornar um mentor, identificar os pontos forte e fracos, e potencializar as competências da equipe. É necessário o reconhecimento da contribuição coletiva, é usar mais o nós do que o eu. Mesmo reconhecendo a individualidade de cada integrante do grupo, suas personalidades singulares, sonhos e aflições diferentes, é preciso usar essas características em benefício do grupo. O líder precisa motivar que todos contribuam com o melhor das suas habilidades para haja a vitória do time. Nas organizações atuais, a liderança deve ser um facilitador para o crescimento. Segundo Manoela Truppel de Oliveira (2015), o líder guia os passos dos seus liderados na busca da vantagem competitiva e da lucratividade e garante a motivação dos seus colaboradores, mas para isso é necessário ter habilidade em saber ouvir, ter autoconfiança, habilidade em ensinar e aprender, e autoconhecimento para moldar seu perfil de liderança, isso porque situações e contexto diferentes demandam estilos distintos de liderar. Com base nisso, atualmente as organizações investem diariamente em programas internos de treinamento e desenvolvimento dos seus líderes, assim como na captação e retenção de talentos e, aos poucos, demonstram uma migração do papel do gerente para o papel de líder, ao ponto de se confundirem, e essa diferença é explícita. O “chefe” é visto como uma figura autoritária, que se limita a dar ordens, baseado nos seus conhecimentos técnicos e que se destaca pelo seu escasso relacionamento humano e por não se importar com o desenvolvimento dos seus subordinados, fatos que derivam num pobre clima organizacional, onde impera a profunda insatisfação e desmotivação dos colaboradores. Por outro lado, o “líder” é aquele que consegue resultados com as pessoas e não através delas, onde a confiança exerce um papel de suma importância, ao ponto deste ser mútua e manifestada e onde líderes e liderados trabalham em conjunto em prol do mesmo objetivo. Ele se caracteriza pela sua capacidade de relacionamento interpessoal, inspirando confiança e competência, e motivando e influenciando seus liderados, demonstrando seu compromisso com o desenvolvimento deles, assim como do próprio líder. Todos esses fatores, contribuem para um ótimo clima organizacional, que proporcionam um aumento da produtividade e maior qualidade dos serviços desempenhados, contribuindo com o sucesso da organização. A liderança está compreendida na postura do indivíduo e não a do cargo que ele ocupa, pois este nem sempre faz dele um líder no ambiente de trabalho em que atua. O líder conquista as pessoas agindo como exemplo, adquirindo o respeito e admiração por parte de seus liderados e inspirando confiança mutua. Segundo Drucker (1997), quando refletimos sobre o tipo de liderança bem-sucedida em nosso mundo cada vez mais caótico, destacamos não apenas as pessoas que ocupam cargos tradicionais de liderança, mas também aquelas em toda organização capazes de tomar decisões dignas de um diretor – presidente [...]. Todos precisam manifestar liderança. A valorização das potencialidades de cada colaborador por parte do líder aumenta o grau de eficiência de uma organização. Cabe ao líder o direcionamento de seus seguidores à execução das tarefas de acordo com seus perfis, pois ele possui a responsabilidade e compromisso com as pessoas, com a missão da organização em que atua e com os objetivos da mesma. De acordo com Maximiano (2000) existem três tipos de lideranças, sendo uma orientada a tarefa, onde o líder enfatiza o cumprimento dos prazos, a qualidade e controle dos custos, a segunda orientada para as pessoas que tende a enfatizar as relações humanas e a última, a liderança bidimensional, que é uma combinação dos dois perfis anteriores. Quando nossa colega Kelly Leal foi líder de projeto de TI (Tecnologia da Informação), em uma consultoria de implementação de software, teve a oportunidade de experimentar alguns estilos de liderança. Por se trabalhar com projetos externos, o perfil mais tradicional para esse segmento sempre foi uma liderança orientada a tarefa, onde ela controlava criteriosamente os prazos e os custos das atividades. Entretanto, com e evolução de algumas metodologias de projetos ágeis, como o Scrum (Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos de software), passou-se a se orientar mais nas relações humanas do que no controle da tarefa. Era responsabilidade da equipe controlar o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho a ser feito. Porém o modelo fracassou devido à falta de senioridade da equipe, que naquele momento não tinha condições de ter um controle operacional eficiente. Dessa forma, a liderança foi falha no sentido de não avaliar o potencial da equipe e frustrante na escolha do estilo da liderança para aquele projeto. Verdadeiros líderes devem deixar claro que o sucesso não é uma experiência individual, e sim do grupo. Quando o papel da liderança é exercido corretamente pelos líderes, a organização só tem a ganhar e tende a crescer. O verdadeiro líder é aquele que está atento aos diversos cenários, se adaptando rápido as possíveis mudanças, que tem a capacidade de motivar e influenciar os seus liderados e que tem a ciência de que as pessoas são um dos pilares fundamentais da organização e as verdadeiras responsáveis pelos resultados obtidos, sempre com foco na eficiência. Para que tudo seja feito de forma correta é necessário avaliar toda essa direção e os resultados alcançados pelo time para assegurar que o planejamento global está sendo executado conforme desenhado. Com isso contamos com o processo de controle. Controle Controle são padrões e regras que bem supervisionados e monitorados, garante que uma empresa alcance seus objetivos. Verificar com regularidade todos os aspectos, conceitos e referência, assegura o planejamento e é uma ferramenta importante para medidas preventivas e corretivas, quando identificado algum desvio da meta. Quando falamos de controlar processos, é interessante ressaltar que não se deve confundir com uma cultura centralizadora, pois esta pode desacelerar o crescimento de uma empresa. Segundo o artigo de Luciana Carvalho (2010), para o site da Revista Exame, isso ocorreu com a empresa de cosméticos Natura, que percebeu que mantinha uma cultura centralizadora que atrapalhava seu crescimento financeiro e regional. Foram realizadas mudanças nos processos gerenciais adotados, e uma nova estrutura ressurgiu com forças e crescimento. Conforme exemplificado por Daniel Levy, diretor de sistemas da Natura, em conferência na sede da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em São Paulo, foi distribuindo poder e autoridade para as pontas da cadeia de produção que a empresa percebeu a importância de mudar sua gestão e cultura. Segundo Levy, “antes, os diretores de unidades não tinham responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto novo esgotava por excesso de demanda, eles encaravam como sucesso. Hoje, eles precisam planejar melhor suas ações, pois são responsáveis pela lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique em falta”. Assim como as outras funções, o controle está presente em todos os níveis organizacionais (Chiavenato, 1999), e dessa forma temos três tipos: Estratégico ou organizacional: definido no nível institucional da empresa, direcionado a longo prazo, abrange a empresa como um todo. Estabelece e padroniza desempenho, qualidade, quantidade, tempo e custo. Gerencial ou Tático: exercido no nível intermediário, avalia resultados, compara os resultados com os padrões estabelecidos, promove ação corretivas e/ou preventivas, quando detectado desvios. Operacional:  Nível da execução das operações, de curto prazo, imediato. O controle sobre o desempenho é a cada momento.  Controla-se as atividades que devem ser realizadas pela força tarefa não administrativo da empresa. Ou seja, o controle operacional foca nos aspectos mais específicos e concreto da empresa. Além disso, temos algumas etapas no processo de controle, no qual podemos citar as seguintes características: Padrão de desempenho: regra ou critério, ponto de partida para aquilo de será feito e como deverá ser feito. Avaliação de desempenho/ comparação: Compreende em comparar o que foi previamente definido como padrão, apurando se a execução ocorreu em conformidade ou se houve desvio e falhas que devam ser corrigidas. Ação corretiva: Identificado desvio ou falhas, implementa-se plano que consiste em adotar medidas de ação corretivas para adequar novamente ao padrão estabelecido, é corrigir o desempenho atual para o desempenho desejado. Ação corretiva disciplinar: Consiste em corrigir o comportamento de pessoas, reduzindo e/ou eliminando as interferências causados por estas no padrão. Devem ser ações claras, objetivas, imediatas e impessoal. Essas ações disciplinares podem ter aspecto positivo ou negativo, onde positivo podemos exemplificar medidas como recompensas, cursos, orientação, encorajar pessoas. Ações de aspecto negativo, podemos citar advertências ou demissões. Importante que ações disciplinares devem ser previstas em regulamento interno da empresa. Segundo, Chiavenato (2000) a finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.
Conclusão Conclui-se que dentro das quatro atribuições básicas da administração geral, todas estão conectadas e na maioria das vezes uma é dependente da outra. É através da organização que é possível implantar as demais atribuições, pois sem ela não há garantias de estrutura organizacional. A organização tem por finalidade criar propostas coletivas, agrupando e estruturando todos os predeterminados, criando propostas coletivas e juntando a combinação de esforços individuais. Além disso, a organização usa outros recursos, tais como máquinas, dinheiro, equipamentos e conhecimentos. Como função administrativa a organização depende do planejamento, da direção e do controle. Da mesma forma, o controle tem por finalidade verificar e monitorar se o que foi estabelecido como padrão, está de fato sendo realizado de acordo e com eficácia. Trata-se de uma função administrativa importantíssima e crucial. Enquanto isso, o planejamento é necessário para que as empresas tenham horizonte a seguir, e que esse caminho a percorrer seja traçado por maneiras claras a chegar nos objetivos corporativos. O diferencial de uma empresa no futuro se dará através do seu planejamento apurado, voltado para resultados com visão no mercado atual e futuro, assim como as tendências. Também podemos concluir que o planejamento bem feito, executado e controlado em todos os níveis hierárquicos da empresa podem se complementar, sendo o planejamento estratégico o que mostrar os planos a longo prazo, os valores e como a empresa trabalha com seu ambiente, o planejamento tático que fornece subsídios para que esse planejamento possa virar ações e o planejamento operacional que tem objetivos a curto prazo e que nas atividades diárias mostra a melhor forma de utilizar os recursos e como eles podem refletir no planejamento estratégico da empresa. Por outro lado, no cenário organizacional tão competitivo a postura da liderança pode levar a organização ao sucesso ou ao fracasso.  O sucesso está ligado ao desenvolvimento individual de cada colaborador e o poder de associa-lo ao bem do grupo, ao estímulo do senso de colaboração e mobilização das pessoas a se concentrarem no objetivo da empresa. Recordes individuais são excepcionais para o Guinness Book, mas não tem lugar nas organizações mais competitivas da atualidade. Diante dessas funções, para fornecer uma estabilidade a organização, é necessário ter um equilíbrio entre essas atribuições. Não adianta o gestor ser um gênio em uma dessas funções e fracassar em outras, o administrador deve desempenhar todas essas quatro funções, pois elas são indispensáveis para a vida da organização.
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*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.

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