Aula tema 1 de gestão

ex¬terno da corporação. Rastreando as ameaças e as oportunidades do mercado, o direciona¬mento estratégico estabelece ações para que a empresa maximize suas forças, aproveit¬ando as oportunidades e minimize suas fraquezas, evitando as ameaças. Como o mercado é extremamente dinâmico, faz-se necessária uma vigilância estratégica e a antecipação de adaptações diante de novos cenários.

A análise dos ambientes interno e externo foi bastante divulgada – principalmente por Mi¬chael Porter¹ - em uma matriz nomeada de Matriz SWOT (termo que abrevia as palavras, em inglês: Strengths = forças; Weaknesses = fraquezas; Opportunities = oportunidades e Threats = ameaças). Alguns autores brasileiros preferem utilizar o termo que abrevia as palavras em português: “FOFA” (forças / oportunidades / fraquezas / ameaças).

A realidade do contexto corporativo contemporâneo é totalmente determinada pela global¬ização. O fluxo livre de capital modifica a concepção das economias mundial e nacional. A profunda interatuação entre os países faz com que o desempenho econômico de um afete diretamente o desempenho econômico de outros. Há também uma integração muito grande em relação aos meios de comunicação e transportes.

O marketing da atualidade, por exemplo, deve estudar o comportamento do consumidor global.

O fluxo de informações cada vez mais acelerado pelo mundo permitiu às pessoas con-hecer os gostos, as preferências e o estilo de vida dos cidadãos de outros países. Por meio desse fluxo de informações estamos nos tornando – em diferentes velocidades e, pelo menos, em termos econômicos – cidadãos globais. (KLUYVER, p. 44)

Nações unem-se para compor força por meio da organização de blocos regionais. Alguns analistas veem esse movimento como uma reação de proteção contra as pressões impos¬tas pelo processo de globalização, o que poderia impedir esse de se alastrar. Independente¬mente do que se conclui a respeito, a realidade é que a movimentação dos “peões” no tabu¬

¹ Economista e professor norte-americano, nascido em 1947, no estado de Michigan. Licenciou-se em En¬genharia Mecânica e Aeroespacial na Universidade de Princeton, detém um MBA e um doutoramento em Economia Empresarial, ambos da Harvard Business School.

e globais é uma consideração primordial para a formulação de estratégias competitivas nas empresas. Os movimentos de áreas como a da tecnologia, a social e ambiental, em todo o mundo, atuam sobre o ambiente de negócios como as placas tectônicas atuam sobre a cro¬sta terrestre. Essa comparação é feita pela A Penn State Center for Global Business Stud¬ies (apud KLUYVER, p. 47-48) que desenvolveu um projeto – chamado “Tectônica Global” – para identificar os desafios mais representativos para os próximos 30 anos.

Identificaram-se doze tendências globais que deverão ser consideradas pelas corporações em suas formulações estratégicas. Essas tendências poderiam ser agrupadas em três grandes áreas:

grandes áreas:

Tectônica Global Tendências

ambientais tecnológicas sociais

Impactam a gestão de recursos; a saúde; a qualidade de vida. Potencializam o crescimento e desenvolvimento econômico e estimulam a economia do conhecimento. Alteram a governança internacional, valores políticos e culturais.

Quadro 1: Tectônica Global (fonte: KLUYVER, p.47-48)

Ondas de transformação (tendências no mercado global) trazem implicações suficientes para se pensar em reformulações de empresas ou até de setores inteiros. A vantagem competitiva sustentável só perdura quando gestores estrategistas acompanham ininterruptamente as “movimentações tectônicas do mercado”. A cada desdobramento, uma manobra estratégica deve ser prevista.

A análise do ambiente externo em contexto de globalização inclui reflexões sobre:

envelhecimento da população em países avançados; contingente de mulheres atuantes no mercado de trabalho; surgimento de megacidades; disseminação de doenças com a abertura de fronteiras; disponibilidade de recursos naturais essenciais; aquecimento global; interdependências entre economias mundiais; evolução da economia do conhecimento baseada na Internet; biotecnologia; nanotecnologia; terrorismos; necessidades de estrutura regulatória global e muitas outras questões.

A competitividade global apresenta altos riscos e incertezas. Prever eventos futuros é uma tentativa (muitas vezes frustrante) da gestão estratégica.

Para tornar a análise do ambiente estratégico mais correto, é preciso avaliar o grau de incerteza associado a eventos relevantes, a velocidade com que se espera que as mudanças ocorram e os possíveis resultados que elas prenunciam. (KLUYVER, p. 56)

Uma técnica gerencial bastante divulgada atualmente é conhecida por Análise de Cenário. Sua proposta é levantar hipóteses a respeito de fatores externos que possam afetar as ações futuras da corporação e de seus stakeholders. “Na verdade, a metodologia para trabalhar com cenários pressupõe preparar-se para responder à pergunta: o que acontecerá se...?” (CHIAVENATO, p. 149)

O processo de construção de cenários pode ser visualizado em quatro etapas. A seguir, utilizamos o exemplo do trabalho do Global Scenario Group, reunido pelo Stocokholm Environment Institute em 1995 (apud KLUYVER, p.58-59).

ETAPA 1

Decidir quais serão os acontecimentos futuros a serem investigados e determinar o horizonte de tempo que será considerado

Exemplo: Quais são as perspectivas do desenvolvimento mundial no século XXI?

ETAPA 2

Identificar quais forças ou acontecimentos têm, possivelmente, mais capacidade de moldar o futuro

Exemplo:  base da civilização sem transformações drásticas;

 valores e instituições dominantes moldam o mundo;

 economia em ritmo acelerado com adaptação dos países subdesenvolvidos.

ETAPA 3

Construir um conjunto abrangente de cenários futuros baseados em diferentes combinações de resultados possíveis

Mundos Convencionais Barbarização Grandes Transições

evoluindo sem grandes surpresas na base da civilização humana; valores