ESCOLA DE POSICIONAMENTO - PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESCOLA DE POSICIONAMENTO

2. PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO

A escola de posicionamento não se afastou radicalmente das premissas da escola de planejamento, ou mesmo da escola do design com uma exceção-chave. Mas até mesmo as diferenças sutis serviram para reorientar a leitura.

Tanto a escola de planejamento quanto a do design não impunham limites sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação a escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-chave – como posições no mercado – são desejáveis em um determinado setor: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Isso, por sua vez, fornece um reservatório de recursos com o qual elas podem expandir-se e, com isso, ampliar e consolidar suas posições.

A escola de posicionamento acabou ficando com um número limitado de estratégias, por exemplo, diferenciação de produtos e escopo focalizado de mercado. Estas eram denominadoras genéricas.

Dispensando, uma premissa básica da escola do design – de que as estratégias devem ser únicas e sob medida para cada organização -, a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes, a chave para nova administração estratégica está no uso de análise para identificar as relações corretas. E assim começou a busca de acadêmicos para realizar estudos estatísticos a partir de bases de dados estabelecidas para descobrir onde quais estratégias pareciam funcionar melhor, enquanto consultores propunham estratégias favorecidas para determinados clientes ou promoviam estruturas para seleção dessas estratégias.

Nas outras duas escolas prescritivas, a formulação de estratégia como um processo controlado e consciente que produzia estratégias deliberadas e explicitas antes da sua implementação formal. Na escola do posicionamento o processo concentrava-se mais nos cálculos – mais especificamente, na seleção de posições estratégicas genéricas, em vez de no desenvolvimento de perspectivas estratégicas integradas e incomuns (como na escola do design) ou na especificação de conjuntos coordenados de planos (como na escola do planejamento). A noção de que a estratégia precede a estrutura também foi mantida nesta escola. Mas outra forma de “estrutura” foi acrescentada; a estrutura do setor dirigia a posição estratégica, que, por sua vez, dirigia a estrutura organizacional. Com Porter (1980) sendo especialmente detalhista a respeito das etapas pelas quais as análises competitiva e do setor deveriam ser feitas.

No planejamento, o executivo principal permanecia, em princípio, como estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trás do tronco. Só que a escola de posicionamento elevou em um grau a importância do planejador. Essa pessoa tornou-se um analista, um calculador estudioso que acumulava e estudava pilhas de dados factuais para recomendar ótimas estratégias genéricas. Porém, esse analista não concebia estratégias, mas as selecionava. As estratégias deveriam ser escolhidas da árvore de oportunidades estratégicas genéricas.

2.1 As ondas da escola de posicionamento

A escola de posicionamento focaliza, a seleção de estratégica específicas como posições tangíveis em contextos competitivos, ela precisa ser reconhecida como mais antiga do que se poderia supor. Ela é de longe a escola mais antiga de formulação de estratégia, uma vez que os primeiros registros escritos sobre estratégia possuem mais de dois mil anos. Esses escritos expressavam a sabedoria do senso comum a respeito das condições ideais para atacar um inimigo e defender a própria posição.

O melhor desses escritos também está entre os mais antigos: o de Sun Tzu, que deve tê-los escritos por volta de 400 a.C. Mais recente é o ainda influente trabalho de von Clausewitz, que escreveu no século XIX. De certa forma, esses autores fizeram o que os atuais autores desta escola fazem: delinearam tipos de estratégias e os adaptaram às condições que pareciam mais convenientes.

Assim como esta escola dá ênfase ao estudo do setor em que a empresa opera também Sun Tzu enfatizava a importância de estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha. Ele dedicou muita atenção a posições estratégicas específicas, por exemplo, localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos; também identificou uma variedade de condições genéricas, por exemplo, dispersiva, fronteiriça, focal e difícil.

O ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum alcançou a eminência de Carl von Clausewitz (1780-1831), cuja obra traz a marca inequívoca da propensão germânica por sistemas grandiosos de pensamento.

Em sua obra-prima, Clausewitz (1989) procurou substituir a visão estabelecida de estratégica militar por um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito da guerra. Enquanto seus predecessores viam a estratégia como uma atividade de resolução de problemas, ele afirmava – aqui mais espírito da nossa escola do design – que ela era ilimitada e criativa, devido às tensões e contradições inerentes à guerra como atividade humana e social. Ela também exigia organização em uma situação cheia de caos e confusão. A estratégia busca moldar o futuro; porém, as intenções podem ser frustradas pelo acaso e pela ignorância – por aquilo que Clausewitz chamava de “atrito”. Para fazer com que a estratégia aconteça, é preciso reunir uma organização como uma cadeia formal de comando na qual as ordens são executadas sem questionamento.

A influência de Clausewitz em épocas mais recentes está refletida em um livro do coronel americano Harry Summers (1981), intitulado OnStrategy: The Vietnam War in Context. O que os planejadores do Pentágono ignoraram naquela guerra, afirma Summers, foram os fundamentos de estratégia que Clausewitz delineou.

Nota-se a conformidade desses princípios com as escolas prescritivas em geral da administração estratégica, principalmente a necessidade de uma estratégica deliberada clara, a centralidade de autoridade para desenvolver, pelo menos executar, essa estratégia, a necessidade de manter a estratégia simples e a presumida natureza proativa da administração estratégica.

2.2 A segunda onda: A busca por imperativos de consultoria

A escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores. Eles podem chegar frios, sem conhecimento especifico de um negócio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégia genéricas sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura e sair. Assim, a partir dos anos 60, mas realmente acelerando nos anos 70 e 80, surgiram as butiques de estratégias, cada uma com um nicho no mercado conceitual para promover seus próprios conceitos de posicionamento.