ESTUDO DE CASO A HARLEY-DAVIDSON SE REORGANIZA PARA O SUCESSO

ESTUDO DE CASO

A HARLEY-DAVIDSON SE REORGANIZA PARA O SUCESSO

Quando, em 1903, William Harley e os irmãos Davidson - Walter, Arthur e William - usaram peças recuperadas para montar três bicicletas motorizadas no quintal dos Davidson em Milwaukee, não sabiam que estavam fazendo história. Em 1907, entretanto, as Harleys estavam sendo usadas em todo o país pela polícia; e nas duas guerras mundiais foram usadas como motocicletas de patrulha e veículos para mensageiros. No auge da popularidade das motocicletas, na década de 40 mais de 150 empresas americanas fabricavam motos. Entretanto o nome Harley-Davidson era associado à alta qualidade, e em 1953 a HD era o único fabricante de motocicletas que sobrevivera nos EUA.

Porém, na década de 70 esse líder estava enfrentando a falência enquanto perdia cada vez mais vendas para as motos estrangeiras importadas. O que tinha acontecido? Um problema era a contabilidade. Para manter uma Harley em boas condições de funcionamento, os proprietários tinham de saber como consertar suas máquinas — freqüentemente na estrada. À medida que a vida nos EUA ficava mais agitada, a maioria dos americanos não tinha tempo, habilidade ou desejo de consertar suas motos, de modo que muitas vendas eram perdidas para as motos japonesas e alemãs, mais confiáveis. Um segundo problema era a imagem arranhada da Harley. A geração baby-boom envelhecendo tinha renda pessoal disponível, mas não estava inclinada a gastá-la num produto que era associado às gangues de motoqueiros dos Hell’s Angels. Como a Harley poderia superar esses problemas? Essa era a questão que se apresentava ao presidente Vaughan L. Beals, Jr. e a um grupo de executivos sênior que tinham usado um LBO para comprar a Harley-Davidson da AMF em 1981.

Os executivos da Harley iniciaram seu exame de consciência da corporation analisando o modo como as empresas japonesas projetavam. fabricavam e comercializavam motocicletas. De acordo com  Thomas Gelb, vice-presidente sênior, a HD descobriu que a grande diferença entre as motos japonesas e as da Harley não tinha “nada a ver com cultura, níveis salariais ou robótica. A vantagem competitiva deles vinha das técnicas de fabricação altamente eficientes”.

Para enfocar seus esforços, os executivos da HD decidiram se concentrar nos produtos pelos quais a empresa era conhecida — motos pesadas e super-pesadas. Assim, a HD vendeu todas as outras linhas de produtos, inclusive as de motos leves, snowmobiles ( veículos para neve ) e carrinhos para golfe. Em seguida a HD contratou engenheiros de alto nível e construiu novas instalações de engenharia. Isso deu resultados imediatos: o recém-inventado motor Evolution tornou-se um produto líder no mercado de motocicletas.

Entretanto, competidores japoneses copiaram rapidamente o motor, bem como as campanhas de propaganda da HD, e mais uma vez a empresa estava afundando. Desesperada, a HD tez uma petição à Comissão de Comércio Internacional dos EUA. e em 1983 foram estabelecidas tarifas de importação sobre as motocicletas japonesas. Assim, a HD tinha cinco anos para se levantar. Para isso ela implementou três conceitos fundamentais: envolvimento dos empregados, estoque just-in-time e controle estatístico de operadores.

Os programas de envolvimento dos empregados abrangendo toda a empresa eram virtualmente desconhecidos nos EUA quando a HD iniciou um “programa de círculos de qualidade”, encorajando os empregados a contribuir com idéias, resolver problemas e melhorar a eficiência e a qualidade de seu próprio trabalho. O resultado foi um crescimento dramático da produtividade e do “moral”. A técnica dos círculos de qualidade ainda está funcionando na HD; atualmente o empregado tem que ser consultados no planejamento de qualquer mudança no local de trabalho ou no equipamento. As queixas dos empregados caíram 20 por cento, e as faltas foram reduzidas em 55%.

Para gerar fluxo de caixa, a HD desenvolveu um programa de just-in-time chamado de Materiais  de Acordo com a Necessidade ( MAN ), que reduziu em 22 milhões de dólares os custos de estoques de produtos em processamento. Em seguida a HD adotou um processo de ajuste prévio de maquinas, que reduziu o tempo de preparação para fabricação, e com cronogramas estáveis e produção diária consistente. Os operadores de máquinas agem como miniconsultores, observando as quotas, a qualidade e os meios de melhorar o processo de produção. Gelb diz que o tempo de produção foi reduzido numa média de 75% por máquina.

Agora, na fábrica da HD, a produção é feita num ciclo contínuo, em vez. de em lotes. Os cartões Kanban, uma técnica japonesa, agem como formulários de pedido e de autorização que acompanham as unidades na linha de montagem, reduzindo a burocracia, a papelada e o número de homens-hora no controle de produção. Finalmente, a HD implementou o controle estatístico de operador. Com ele os operadores de maquinas usam a estatística para analisar as medidas das peças quanto à qualidade e à precisão. Isso ajuda a identificar a origem dos problemas. Todos os empregados são treinados em PS      ( obtenção de solução para os problemas ) e estatística, e são constantemente reciclados no trabalho para facilitar a melhoria constante nos produtos.