Estudo de Caso Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais

Estudo de Caso

Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais

O estudo de caso Motorola relata a necessidade de mudança no início dos anos setenta, principalmente com os competidores japoneses. Foi então que depois de uma reunião entre os executivos, surgiu que as soluções técnicas como melhores design e fabricação automatizada eram medidas necessárias, mas não suficientes para competir com eficiência. A Motorola precisava se tornar mais eficiente, flexível e sensível às necessidades dos clientes.

A primeira medida a ser tomada, a fim de melhorar a qualidade dos produtos, foi a preparação de um treinamento que consistia em mapear as competências dos funcionários. Foi solicitado que a qualidade dos produtos fosse melhorada em dez vezes em dois anos. Para atingir está meta foi decidido que era necessário desenvolver melhores práticas de designer e fabricação por meio de novas tecnologias.

Consequentemente, foi criado PMP (Programa de Gestão Participativa), para poder melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionário. Este possuía várias metas: #aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização; #melhorar a qualidade de vida no trabalho; # encorajar os funcionários a criarem ideias para melhoria da eficiência organizacional. Com isso foi criado equipes de 50 funcionários que trabalhavam em um produto ou atividade de linha de visão, onde se encontravam toda a semana para revisar o desempenho e propor novos meios de melhorá-los. Também eram recebidas sugestões de funcionários individuais, porém alguns gestores reclamaram que o formato PMP era muito mecânico, e o registro para o bônus consumia muito tempo.

Em 1980, Bob Galvin, defendia o comprometimento ao treinamento e a instrução, com isso resolveu alocar 35 milhões para criar o Motorola Training and Education Center (MTEC), porque ele acreditava que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários, especialmente os da produção, onde se esperava que monitorassem sua própria qualidade e identificassem modos de melhorar processos.  A MTEC possuía duas metas principais: Fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade.

 Ainda nos anos 80 foi organizado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos funcionários, de modo que pudessem participar nos esforços de qualidade, esse abrangia processos estáticos de controle, resoluções básicas de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, execução de reuniões eficientes, e definição de metas e garantia de desempenho. Em 1984, foi exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento com treinamento. Foram incluídos cursos técnicos e gerenciais. Exemplo, um Programa Executivo Sênior (SEP) reunia os principais gestores para uma discussão de uma semana sobre um tópico sugerido pelo Presidente e para a formulação de plano de ação para abordá-lo. A orientação para a ação do SEP foi bem recebida, e se tornou um evento anual, com um novo tópico cada ano. Em 1985 foi desenvolvido um Instituto de Gestão de Produção de duas semanas para gestores de usinas, Programa de Gestão de Gestores (MOM), este foi criado para gestores médios, e um Simpósio de Tecnologia Avançada de Produção foi oferecidos para engenheiros. Com tudo isso começou a se espalhar uma visão positiva sobre o METC, porém as reclamações sobre o PMP cresciam, alguns gestores gostavam do aspecto do círculo de qualidade, porém não concordavam com o ônus. Então em 1987 o plano bônus PMP baseados na equipe foi eliminado, enquanto outros aspectos do programa foram mantidos. Os funcionários recebia um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta.

Com as iniciativas Seis Sigma e o Ciclo de Tempo dez vezes houve a intensificação de preocupações como as competências básicas dos funcionários. O que se esperava  que os funcionários de produção “conhecessem seus equipamentos e soubessem resolver seus próprios problemas”. Com isso foram tomadas duas medidas. Primeiro, uma seleção de funcionários utilizando uma 1 /2 Bateria de Testes de Habilidade Básica (BATB) de três horas garantia que os novos contratados possuíssem as competências básicas necessárias. A BATB avaliava aritmética básica, compreensão de leitura, traçado visual, preenchimento de formas e hábitos de trabalho. Segundo, era fornecido treinamento de remediação para funcionários existentes, normalmente por meio de faculdades comunitárias. Estudos descobriram que funcionários aprovados na BATB poderiam ser treinados com mais velocidade, então os gestores passaram a considerar testar todos os funcionários.  Desta maneira, passaram a ter seleções mais severas onde garantiam contratações com competências em maior nível. O MTEC passou a buscar modos de ajudar os sistemas de escolas públicas a fortalecerem seu currículo, de modo a melhorar a quantidade de trabalhadores disponíveis.

 Em 1989, o comitê de política, exigiu que todos os funcionários da Motorola passassem por 40 horas de treinamento por ano. A MTEC incluiu em seu treinamento original de competências, treinamento ao cliente e distribuidor, e colaboração com sistemas de escolas públicas e universidades. Ela foi renomeada como "Motorola University" (MU), em reconhecimento ao escopo mais amplo das atividades. Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação para os gestores, onde destacou que a necessidade de aprendizado contínuo se tornava mais importante a cada ano. Analisando as mudanças que ocorriam nas organizações conforme se aproximavam do século vinte e um e concluiu, "a melhoria continua exige mudança contínua, e exige aprendizado contínuo".

Em 1994, a MU possuía 200 funcionários permanentes e 300 contratados externos, oferecia cursos em engenharia, produção, vendas, desenvolvimento profissional, e outros assuntos, e fornecia referências para cursos em faculdades ou oferecidos por colaboradores externos. Com o aumento no uso de tecnologias de produção baseadas em computador deu origem a novas abordagens a instrução de produção. Foi projetado Um laboratório portátil de aprendizado de automação programável (PAL) para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos básicos sobre automação e CIM. Também foi criado um laboratório permanente de Treinamento Avançado de Produção, hospedado no Galvin Center, contendo a produção real e o equipamento de teste, copiou parte de uma das mais bem sucedidas linhas de produção da Motorola. Os operadores foram capazes de aplicar novas competências neste ambiente realista de aprendizado, que também foi usado na instrução de engenheiros e gestores.