Ford Motor Company
Por: Mara Roubert • 17/10/2020 • Trabalho acadêmico • 3.829 Palavras (16 Páginas) • 126 Visualizações
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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso
Patricia Roubert de Andrade
Trabalho da disciplina Gestão Estratégica de Compras e Fornecedores
Tutor: Prof. Sergio Ricardo de Souza
Rio de Janeiro- RJ
2020
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS - GST0386 Título Áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto Objetivo Pesquisar as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI Estudar em detalhe os processos, as entradas, ferramentas, técnicas e saídas de uma área de conhecimento selecionada pelo próprio aluno Pesquisar o conceito de tríplice restrição de um projeto, envolvendo as áreas de conhecimento de gerenciamento do escopo, do tempo e dos custos, e discutir, para fase de planejamento do projeto, a sequência do trabalho envolvido na aplicação destas áreas Reflexão da necessidade de integração entre as áreas de conhecimentos de gerenciamento de projetos por ocasião de mudanças propostas para o Plano de Gerenciamento do Projeto Competências / Habilidades Conhecer as áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto Aprofundar os estudos em uma determinada área de conhecimento de projeto Tomar conhecimento do conceito de tríplice restrição do projeto Identificar o fluxo de trabalho necessário para realizar o controle integrado das mudanças nos projeto Desenvolvimento O gerenciamento do projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas da administração geral, amplamente aceitos e validados na prática, às atividades do projeto a fim de cumprir seus objetivos. O ciclo de vida genérico de um projeto pode ser refletido em quatro fases: Iniciação, Planejamento, Execução e Encerramento do projeto. O Project Management Institute (PMI) preconiza que o trabalho para gerenciar os projetos em cada uma destas fases podem ser estruturados em processos de gerenciamento de projetos. Para tanto, criou o conceito de grupo de processos em gerenciamento de projetos. Assim: • Grupo de Processos de Iniciação representa o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para iniciar um projeto. • Grupo de processos de Planejamento indica o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para planejar um projeto. • Grupo de Processos de Execução representa o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para gerenciar o projeto durante a fase de execução. • Grupo de Processos de Encerramento indica o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para encerrar o projeto. Por fim, há ainda o Grupo de Processos de Monitoramento e Controle, que representa o trabalho de gerenciamento que precisa ser feito para controlar o desempenho do projeto desde da fase de iniciação até a fase de encerramento. Em cada um destes cinco grupos de processos são abordados conhecimentos amplamente consolidados da administração geral. Estes conhecimentos envolvem áreas que se aplicam ao gerenciamento de qualquer tipo de projeto. Estas áreas de conhecimento são apresentadas no livro “Um Guia do Conjunto do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK ” (Project Management Body of Knowlegde), publicado pelo próprio PMI, presentemente na sua quinta versão. Produto / Resultado I – ETAPA – PESQUISA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO Pesquise as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos apresentadas na quinta versão do PMBOK. Elabore um relatório com os principais objetivos de cada uma destas áreas de conhecimento. II – ETAPA – PESQUISA DA ÁREA DE CONHECIMENTO SELECIONADA Selecione a área de conhecimento que mais lhe chamou atenção. Prepare um relatório com a lista dos processos de gerenciamento de projetos envolvidos com esta área de conhecimento, suas entradas, ferramentas, técnicas e saídas. III – ETAPA – PESQUISA DA TRÍPLICE RESTRIÇÃO DOS PROJETOS Identifique, em pesquisa, qual é a abordagem mais atualizada para o conceito de tríplice restrição de um projeto. Para a fase de planejamento de um projeto, reflita qual a sequência lógica e obrigatória para o trabalho de gerenciamento envolvido com as áreas da tríplice restrição. Prepare um relatório com suas conclusões. IV – ETAPA – PESQUISA DA CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANÇAS DOS PROJETOS Não adianta!! Por melhor que tenha sido feito o planejamento do projeto, é quase certo que haverá necessidade de mudanças. Isto ocorre por diversas razões, entre elas pelo fato que, durante a execução, aumenta o grau de conhecimento da própria equipe do projeto sobre as especificidades do projeto. O segredo é sempre realizar o controle integrado da mudança, ou seja, sempre analisar o projeto como um todo, analisando o impacto da mudança proposta em todas as áreas de conhecimento do projeto. É importante perceber que uma mudança não simplesmente um ajuste, um pequeno acerto ou uma correção. Uma mudança é uma alteração relevante que impacta no Plano do Projeto já aprovado. Reflita sobre estas afirmativas e proponha uma lista sequencial de atividades para levar a efeito o controle integrado das mudanças. ATIVIDADE ESTRUTRADA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ALUNA: CARLA CRISTINA ALVES DE OLIVEIRA MATRICULA: 201501011227 I- ETAPA - PESQUISA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO 1. INTRODUÇÃO O Guia PMBOK é um guia em relação aos conhecimentos da administração de projetos, foi desenvolvido pela PMI (Project Management Institute), visando a pesquisa, sistematização e divulgação dos conceitos relativos à administração de projetos. O Guia PMBOK possui diversos processos, ferramentas e técnicas úteis para gerenciar todo tipo de projeto. A sua finalidade não é determinar como um projeto será gerenciado, e sim dar exemplos e métodos para uma melhor experiência do usuário. Além disso o guia possui informações consensuais que foram identificadas por profissionais da área e que se forem usadas nos projetos aumentam as chances de sucesso nesses projetos. Nesse artigo será mostrada uma forma de como os processos do guia PMBOK podem ser organizados. Os processos são organizados por áreas de conhecimento conforme detalhado a seguir. 2. ÁREAS DE CONHECIMENTO É definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas, são nove áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições. 2.1. ÁREA DE CONHECIMENTO – INTEGRAÇÃO Descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados, esses processos são: • Orientar e gerenciar a execução do projeto. • Monitorar e controlar o trabalho do projeto. • Realizar o controle integrado de mudanças. • Encerrar o projeto ou fase. 2.2. ÁREA DE CONHECIMENTO – ESCOPO Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário para que seja concluído com sucesso. Existem três processos de planejamento e dois de controle e monitoramento, os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo já os processos de controle e monitoramento controlam se o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente se está tudo correto, esses processos são: • Coletar requisitos. • Definir o escopo. • Criar a EAP. • Verificar o escopo. • Controlar o escopo. 2.3. ÁREA DE CONHECIMENTO – TEMPO Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo estipulado, os cinco primeiros processos são de planejamento e apenas o último é de controle, os de planejamento definem as atividades que vão para o cronograma e a ordem de precedência das atividades, determinam o tipo, a quantidade de recursos e o tempo necessário para concluir tais atividades, associando-as as datas do cronograma e por fim verificam se o andamento dos trabalhos está de acordo com o cronograma. Os processos são: • Definir atividades. • Sequenciar as atividades. • Estimar os recursos da atividade. • Estimar as durações da atividade. • Desenvolver o cronograma. • Controlar o cronograma. 2.4. ÁREA DE CONHECIMENTO – CUSTO Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado, os dois processos iniciais são de planejamento e determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado, determina que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento definido. Os processos dessa área são: • Estimar custos • Determinar o orçamento • Controlar custos 2.5. ÁREA DE CONHECIMENTO – QUALIDADE Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado, esses processos determinam padrões ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho está sendo seguido conforme foi planejado tentando impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de acordo com os padrões e normas pré-definidos. Os processos dessa área são: • Planejar a Qualidade • Realizar a garantia da qualidade • Realiza o controle da qualidade 2.6. ÁREA DE CONHECIMENTO – RECURSOS HUMANOS Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, tem como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto. Os processos dessa área são: • Desenvolver o Plano de Recursos Humanos. • Mobilizar a Equipe do Projeto. • Desenvolver a Equipe do Projeto. • Gerenciar a Equipe do Projeto. 2.7. ÁREA DE CONHECIMENTO – COMUNICAÇÕES Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada, determina quem está envolvido no projeto e define como ocorrerão as comunicações quando o projeto iniciar, determina o tipo de informação gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas e qual a periodicidade, determina como serão distribuídas as informações, como podemos gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas, geram relatórios que permitem o acompanhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc. Os processos dessa área são: • Identificar as Partes Interessadas. • Planejar as Comunicações. • Distribuição das Informações. • Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas. • Reportar Desempenho. 2.8. ÁREA DE CONHECIMENTO – RISCOS Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto, tem como objetivo determinar como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será planejado, cria uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, busca priorizar os riscos com base no grau de criticidade, permite atribuir probabilidade numérica aos riscos, define estratégias e ações para lidar com os riscos negativos e positivos, monitora os riscos com novos riscos sendo identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc. Os processos dessa área são: • Planejar o gerenciamento dos riscos. • Identificar os riscos • Realizar a análise qualitativa de riscos. • Realizar a análise quantitativa de riscos. • Planejar as respostas aos riscos. • Monitorar e controlar os riscos. 2.9. ÁREA DE CONHECIMENTO – AQUISIÇÕES Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos, tem como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir. Receber as respostas dos fornecedores e selecionar como se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor e por último formalizar a finalização do contrato. Os processos dessa área são: • Planejar as aquisições. • Realizar as aquisições. • Administrar as aquisições. • Encerrar as aquisições. II- ETAPA - PESQUISA DA ÁREA DE CO NHECIMENTO SELECIONADA 3. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos. Controlar os riscos muitas vezes resulta na identificação de novos riscos, na reavaliação dos atuais e no encerramento dos que estão desatualizados. Essas reavaliações devem ser programadas com regularidade. O gerenciamento dos riscos nas empresas está se tornando cada vez mais importante para alcançar o sucesso organizacional, pois a empresa que não gerencia seus riscos tem grande chance de ir ao fracasso. Com o gerenciamento é possível identificar a probabilidade e o impacto que serão causados sobre o projeto, podendo assim se planejar para saná-los visando a eficácia do projeto. 3.1 COMO TRATAR OS RISCOS DE UM PROJETO? Primeiramente, é muito importante entender o real motivo dos acontecimentos, para facilitar o processo. • O primeiro passo é planejar o gerenciamento dos riscos, ou seja, antes mesmo de saber quais são os riscos, você deve planejar como vai encontrá-los e estar preparado para tomada de decisões; • O segundo passo é identificar todos os riscos do seu projeto, elaborando uma lista, podendo assim verificar o que pode dar certo ou errado, nessa etapa precisa haver comprometimento e ajuda através de informações. • O terceiro passo é a qualificação dos riscos através de duas análises: Análise qualitativa: é a priorização dos riscos, dar atenção aos que tem grande probabilidade de ocorrer ou que podem causar grandes impactos ao projeto, pois não é possível tratar dos detalhes de todos. Análise quantitativa: esta análise demonstra o impacto de tempo e dinheiro que os riscos causam ao projeto, fornecendo números, dias, horas e valores que a empresa terá caso ocorram os riscos. Diante estas três etapas: • Planejar; • Identificar; e • Qualificar. Podemos então iniciar a execução do projeto, não se esquecendo que precisa-se gerenciar após a aplicabilidade das etapas, para visualizar se está ocorrendo tudo conforme planejado. Durante a execução de um projeto novos riscos, pequenos ou grandes aparecerão. O sucesso do projeto virá através do gerenciamento constante feito durante toda a vida do projeto. O tema tratado abrange diversos outros, mas, por enquanto neste artigo fica o entendimento de que não gerenciar os riscos é o maior risco do projeto. Gerir riscos é gestão de projeto de alto nível. Os Riscos do projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objetivo do projeto, negativamente ou positivamente. 3.2 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO • Planejar o gerenciamento dos riscos: definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto. • Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. • Realizar a análise qualitativa dos riscos: Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional. • Realizar: Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. • Planejar: as: Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. • Implementar: implementar as respostas planejadas em Planejar as respostas aos riscos. • Monitorar: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do projeto. 3.3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS USADAS PARA GERENCIAR OS RISCOS: • Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) • Análise de listas de verificação • Análise de premissas • Análises de variação e tendências • Auditorias de riscos • Avaliação da urgência dos riscos • Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos • Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos • Categorização de riscos • Estratégias de respostas de contingência • Estratégias para riscos negativos ou ameaças • Estratégias para riscos positivos ou oportunidades • Matriz de probabilidade e impacto • Medição de desempenho técnico • Reavaliação de riscos • Reuniões de planejamento e análise • Revisões de documentação • Técnicas de coleta de informações • Técnicas de coleta e apresentação de dados • Técnicas de diagramas • Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos 4. ENTRADAS E SAÍDAS DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO Um processo é uma atividade ou conjunto de atividades que usam determinadas ferramentas e técnicas para transformar (processar) um conjunto de insumos (entradas) em resultados desejados (saídas) Entradas: o que será transformado; insumos Ferramentas e técnicas: o que se usa para transformar Saídas: o que se espera, resultado com valor agregado. 4.1 ABAIXO ENTRADAS E/OU SAÍDAS INCLUÍDAS OU ALTERADAS NA QUINTA EDIÇÃO: • Acordos • Dados sobre o desempenho do trabalho • Plano de gerenciamento do escopo • Calendários do projeto • Previsões do cronograma • Plano de gerenciamento das partes interessadas • Comunicações do projeto III- ETAPA - PESQUISA DA TRÍPLICE RESTRIÇÃO DOS PROJE TOS As restrições do projeto são limitações impostas a equipe do projeto que podem afetar o desempenho da equipe no projeto e não podem ser violadas, portanto, devem ser respeitadas e devidamente analisadas e tratadas. Elas podem ser organizacionais, ambientais e externas. Elas são extremamente importantes, pois, se não forem atendidas, o sucesso do seu projeto está comprometido. Quando você já sabe que não poderá cumprir uma restrição, o projeto deverá ser cancelado ou reavaliado. Alguns exemplos de restrições comuns nos projetos: • Orçamento previamente definido, você não poderá ultrapassar aquele orçamento. • Ninguém da equipe poderá fazer horas extras. • Datas impostas (deadlines) para conclusão de alguma entrega ou fase do projeto, você não poderá ultrapassar de forma alguma. • Quando seu projeto é feito baseado em um contrato, algumas cláusulas contratuais são restrições, pois, limitam o desempenho do projeto e devem ser cumpridas. • Membros da equipe que só podem trabalhar em determinado período (Ex.: Somente no fim de semana). Quando se lidamos com projetos de todos tipos, seja em sua execução ou mesmo no seu gerenciamento estamos sujeitos a frustrações que vão desde um prazo descumprido até o produto ou serviço que ficou mais caro por algum detalhe que ficou esquecido. Talvez essa seja uma boa forma de explicar a restrição tripla em projetos, também conhecida como triângulo das restrições ou tríplice restrição. Se alguém quer algo, ele pagará por isso de alguma forma. Em projetos, você tem três áreas essenciais para produtos ou serviços de qualidade (Escopo, Prazo e Custo). Um produto ou serviço de qualidade deveria: • Atender as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo); • ser disponibilizado a tempo (Prazo); • e ter preço e custos compatíveis (Custo). Seu patrocinador ou cliente, como todos nós, sempre vai querer obter o maior número de benefícios possível, ele muitas vezes, irá lhe solicitar o serviço bom, barato e rápido. • Para aumentar escopo, você precisa aumentar o custo e/ou o prazo; • Para diminuir o prazo, você precisa aumentar o custo e/ou reduzir o escopo; • Para diminuir o custo, você precisa reduzir o escopo. Não é possível, você aumentar o escopo, reduzindo o custo e o prazo. Para fazer mais, você precisará de mais recursos e consequentemente será mais caro e / ou mais demorado. Isso é uma regra geral. É claro que existem projetos que foi previsto uma boa margem de contingência, onde você consegue aumentar o escopo, sem aumentar o custo e o prazo planejado. Porém, isso só mostra que foi previsto contingências para o projeto (como, um possível aumento no escopo), e que de certa forma, o cliente pagou mais caro por isso. IV – PESQUISA DA CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANÇAS DOS PROJETOS Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas: • Solicitação de mudança; • Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança; • Aprovação; • Replanejamento contemplando a mudança; • Execução, controle e monitoramento da mudança; • Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança. As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente". Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e deve ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários projetos naufragarem porque o gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente. Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas ao projeto, i.e., seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto. Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.6 Realizar o controle integrado de mudanças (Guia PMBOK® 5a Edição) Controle de Mudanças, calcanhar de Aquiles da grande maioria dos projetos. É impressionante como os erros se repetem, empresa após empresa, cliente após cliente, projeto após projeto. O mais curioso é que o processo 4.5. Realizar o Controle Integrado Mudanças é um dos primeiros do PMBOK, na área de Integração, que mantém unidos todos os aspectos do projeto. As Ferramentas de controle de mudanças são usadas para automatizar integral ou parcialmente o processo de controle integrado de mudanças e podem conter: • Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto • Identificação, documentação e controle das mudanças na linha de base (características funcionais e físicas de um produto ou componente) • Nível aplicado depende da área de aplicação, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente do projeto • Estabelece método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças • Meio para validar e melhorar o projeto ao considerar impacto de cada mudança • Fornece mecanismo para comunicar as mudanças às partes interessadas. • Sistema de acompanhamento p/ revisar e aprovar as mudanças • Atividades de gerenciamento de configuração no controle de mudanças: Existem diversas soluções no mercado que podem funcionar como ferramentas de controle de mudanças, dentre elas: • soluções mais abrangentes que atendem os objetivos das ferramentas de controle de mudanças parcial ou integralmente, como soluções de gestão de projetos ou de portfólio de projetos, soluções de desenvolvimento de software, sistemas de gestão da qualidade, etc.. que possuem módulos de controle de mudanças; e • soluções mais específicas que atendem parcial ou integralmente esses objetivos, como soluções de controle de versões, workflows, sistemas de gestão da configuração, ... Além disso, você pode automatizar seu processo de controle integrado de mudanças, através de ferramentas próprias para criação de fluxos de trabalho, planilhas, ... O mais importante é que seu processo esteja bem definido, claro para todos os envolvidos e não seja susceptível a erros.
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