Gestão de empresa no Kodak

O grande problema foi que os dirigentes e funcionários da Kodak estavam demasiadamente enraizados no que faziam com muita competência e isso causava resistência às mudanças no seu modelo de gestão e de negócios.

Além disso, a Kodak preferiu permanecer na zona de conforto proporcionada pela elevada participação de mercado e lucros significativos, contra a necessidade de mudar, recheada de riscos e de elevados investimentos com retornos incertos.

Houve uma sucessão de erros que combinaram arrogância, estreiteza de visão, gestão altamente centralizada e uma excessiva reverência a valores que não condiziam mais com a realidade do mercado. Não houve um planejamento estratégico para a revolução tecnológica que estaria por vir.

A Kodak foi a única responsável pela sua atual situação. Ela foi incapaz de compreender o futuro e fazer a transição para o mundo digital com rapidez suficiente e mesmo quando resolveu mudar, caminhou muito lentamente, adotando uma estratégia de mudança contínua (mudança incremental). Em última análise, essas mudanças não foram incorporadas, em sua fossilizada cultura de forma consistente, como uma competência essencial.

Como gerente de projetos, eu faria um planejamento estratégico propondo um novo modelo de negócios, mapeando os riscos, identificando necessidades do negócio, otimizando investimentos, dando ênfase em soluções de maior valor agregado, estabelecendo métricas, desenvolvendo um portfólio atualizado, com foco em serviços, produtos e soluções integradas. Além disso, estabeleceria um plano de comunicação para envolver toda a empresa, onde todos participem e contribuam para processo, estimulando as mudanças de comportamento. E para todo esse processo, utilizaria a combinação das melhores práticas de governança de TI, das ferramentas COBIT e ITIL.