LEADER HEALTHCARE: DECIDINDO POR UMA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EXECUTIVO EM FINANÇAS CORPORATIVAS

Resenha Crítica de Caso

Nome do aluno (a) EMMANUELLA HUTEMANN DE SOUZA

Trabalho da disciplina GESTÃO ESTRATÉGICA E EMPREENDEDORA                                 Tutor: Prof. HELEM BORGES FIGUEIRA

SÃO JOSÉ/SC

2021

LEADER HEALTHCARE: DECIDINDO POR UMA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO  

Referência:

http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/PHORTE/Biblioteca_58512/Biblioteca_58512.pdf

Acesso em: 07-05-2021

O presente artigo descreve a história da distribuidora LHC, uma empresa que fornecia dispositivos médicos para as organizações especializadas em equipamentos hospitalares, emergenciais e habitacionais na Índia, descrevendo desde a sua entrada no mercado indiano, até o insucesso na expansão geográfica que será discutido neste documento.

A LHC (Leader Healthcare India) em 2009 era uma subsidiária do grupo Leader Healthcare que em 2011 foi fundada oficialmente por Sarvadeep Sachdev, a organização situava-se em Nova Déli a capital da Índia. Bharat Sachdev filho de Sarvadeep, juntou-se ao pai nessa empreitada após finalizar o seu MBA em uma universidade na Austrália. O foco principal da empresa era entregar qualidade e desempenho em seus produtos, que eram em sua grande maioria importados dos Estados Unidos.

Apesar da indústria indiana de dispositivos médicos ser de um pequeno segmento, ela foi considerada como de rápido crescimento, devido a população indiana ter aumentado a procura por serviços de saúde e também a indústria doméstica. Ambas geraram alta concentração de demanda, pois sempre buscaram por muita qualidade nos produtos de importação americana.

Em 2015 a Índia possuía uma fração considerável de indivíduos com doenças respiratórias, como também alta taxa de crescimento na procura por procedimentos estéticos, ambos segmentos foram dominados pelos aparelhos importados.
No entanto com a rápida entrada de fabricantes de dispositivos de baixo custo vinda da China e da Coreia do Sul os produtos americanos passaram a ter uma concorrência no mercado indiano.

Com o passar dos anos a LHC virou apenas importadora de dispositivos importados, devido ao comprometimento do desempenho de qualidade. Sachdev estava satisfeito com o quanto a empresa tinha crescido ao longo dos últimos cinco anos. No decorrer destes anos a LHC investiu na capacitação dos seus revendedores para que além da qualidade do produto também pudesse ofertar para o mercado um excelente atendimento.
        No entanto devido as grandes oscilações constantes da taxa de câmbio do dólar, ocorreram perdas consideráveis, pois os clientes eram cobrados em taxas fixas, mas as alterações frequentes não poderiam ser repassadas todas as vezes para os clientes. Dificuldades também foram encontradas na alfândega, pois a permanência aduaneira passava do prazo de liberação e muitas vezes os produtos eram danificados pelo manuseio incorreto, gerando assim insatisfação dos clientes.
        Além da vendas dos produtos importados a LHC também alugava os equipamentos, todavia este negócio era apenas possível somente em regiões onde a empresa tinha condições de estar presente diretamente no local, sendo uma sede no local ou através dos revendedores próprios.  
        No segmento estético e respiratório os clientes eram tanto outros negócios quanto os consumidores finais, a LHC não se importava tanto em ser atrativa com preços acessíveis. O número de clientes dos equipamentos respiratórios representava mais de 80% da soma total de clientes, este segmento ofertava também atendimento exclusivo online.
        O investimento no marketing foi essencial para que os clientes pudessem entender qual era o diferencial de um produto que oferecia apenas qualidade, já que os fabricantes não estavam preocupados em tornar a marca reconhecida. A LHC teve que investir na divulgação da marca na India. no entanto eles apenas se preocupavam em divulgar o único diferencial que era qualidade, esquecendo assim do famoso custo benefício tão ofertado pelas outras fabricantes nacionais.
        O custo para manter a estrutura físicas era muito alto, fora as despesas de viagens e despesas salariais. Segundo o artigo, o marketing não era um fator primário de custo, todavia, acredito que não tenha sido bem empregado pela direção no momento da expansão, pois eles não enxergaram a concorrência, único diferencial competitivo foi a qualidade, não buscaram atrair outros tipos de clientes.