Remuneração Benefícios e Relações de trabalho

1. INTRODUÇÃO Diante da competitividade cada vez mais acirrada no mercado, as empresas buscam, cada vez mais, alternativas de gestão para tornarem ou manterem-se líderes em sua posição ou, mesmo por questão de sobrevivência empresarial (BUCHANELLI, 2015). A estruturação de cargos e salários é uma das formas, na Gestão de Pessoas, a auxiliar as empresas na sua competitividade no mercado (TACHIZAWA et al., 2006). Muitas empresas têm utilizado diversos tipos de modelo de remuneração, buscando a adequação de sua política de pessoal alinhada à sua estratégia de negócios, destacando-se a remuneração por habilidade, por competências e a flexível (MARTINS; CUNHA, 2016). Algumas empresas, porém, ainda preferem se utilizar da gestão de cargos e salários tradicional que, por ser a mais conhecida e de fácil aplicação, envolve menos complexidade e exige apenas estrutura de cargos e valores salariais de mercado (AMARAL; OLIVEIRA, 2016). Em um estudo buscando a melhor estruturação de remuneração para uma empresa conservadora, Amaral e Oliveira destacaram que “(...)um Plano de Cargos e Salários bem elaborado pode se tornar um diferencial competitivo dentro da organização, (...) motivar os funcionários e proporcionar à empresa um controle do valor pago a cada colaborador na realização de seu trabalho(...)” (AMARAL; OLIVEIRA, 2016, p.163). A despeito de seu uso, tal modelo vem recebendo muitas críticas, sendo considerado pouco flexível e de difícil adequação às estratégias de negócios, podendo ocasionar ineficácia de melhoria na produtividade (MARTINS; VERIANO, 2004). É nesse contexto que se justifica o presente relato técnico, com o objetivo de apresentar o caso de uma empresa que optou pela estruturação tradicional de cargos e salários e, analisar se tal opção ainda traz benefícios e quais as suas contribuições para o fomento de uma equidade interna entre seus profissionais, atração e retenção de talentos e, competitividade externa de mercado na questão de pessoal. Além do presente capítulo, o relato contém o referencial teórico apresentado, e em seguida, os procedimentos metodológicos. Na sequência, 6 MODELO DE REMUNERAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS: A ESTRUTURAÇÃO TRADICIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS AINDA PODE TRAZER BENEFÍCIOS? FUTURE STUDIES RESEARCH JOURNAL ISSN 2175-5825 SÃO PAULO, V.8, N.3, P. 03 – 31, SET/DEZ 2016 os resultados são apresentados e discutidos, e então são realizadas as considerações finais. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Neste referencial teórico, serão abordados os modelos de remuneração, dentre eles o destaque para o modelo tradicional de estruturação de cargos e salários, no qual foi embasado o caso prático estudado. 2.1 Modelos de Remuneração Para Franco (2008), o principal objetivo de um modelo de remuneração, contendo definições claras de cargos e salários, é atingir o equilíbrio interno e externo relacionados às tarefas realizadas. Em sua concepção, o equilíbrio interno é atingido ao haver justificativas de diferenças salariais embasadas em quesitos como: responsabilidades do cargo, produtividade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores. E o equilíbrio externo é quando, além das questões internas, a empresa observa o mercado, principalmente de suas concorrentes diretas, como quanto pagam aos mesmos cargos, comparando também as responsabilidades atribuídas a eles segundo a concorrência e ao mercado de trabalho em geral. Para o autor, as empresas que não seguirem as tendências de cargos e salários de mercado e, periodicamente, reverem suas regras internas de carreira, tendem a perder talentos, gerar alta rotatividade em seus cargos e, com isso, ocasionar problemas em sua competitividade, produtividade e lucro, além de poder atingir negativamente seu clima interno, tendo em vista que a possibilidade de insatisfação dos funcionários pode ser uma das variáveis de influência negativa ao tema. Para Pereira Filho (2016), a remuneração também desempenha importante função na geração de valor e na governança corporativa, no âmbito em que auxilia, por meio da satisfação de seus empregados, certa preservação e até mesmo crescimento do capital dos acionistas. Em seu 7 PATRICIA ALVES MOREIRA, PAULO ANDRÉ OPPICI BENTO, ROSELAINE CRISTINA BORGES, PATRICIA MORILHA MURITIBA FUTURE STUDIES RESEARCH JOURNAL ISSN 2175-5825 SÃO PAULO, V.8, N.3, P. 03 – 31, SET/DEZ 2016 estudo, chegou à conclusão de que, no Brasil, é necessário, tanto para empresas de capital aberto ou fechado, alinhar a remuneração à geração de valor no intuito de se manter competitivo no mercado de trabalho. Para o autor, a geração de valor empresarial está ligada diretamente às pessoas e por conseguinte ao modelo de remuneração que, se aplicado adequadamente, impacta na melhoria dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Há, porém, a necessidade de monitoramento constante quanto à performance de um modelo de remuneração, pois podem ser afetados negativamente por problemas de implementação e gerenciamento (PEREIRA FILHO, 2016). Existem diversos modelos e formas de remuneração. Para Sabino e Cunha (2016), a remuneração pode ser: fixa ou variável; direta ou indireta; básica ou por senioridade; por performance; por competência; funcional; por resultados; por habilidade; ou estratégica; sendo esta última, não apenas um modelo, mas a junção de vários deles, no intuito de melhor compor o meio de remuneração específico que torne a empresa retentora de talentos, além de almejada no mercado, mantendo um pessoal sempre engajado e produtivo na organização.

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