Resenha do Livro: Virando a Própria mesa

CAPÍTULO 1

MEMÓRIAS DE UM VELHINHO DE 28 ANOS

Nesse primeiro capítulo Ricardo Semler descreve suas origens, preenchendo-o todo com histórias de sua infância e juventude. Ele relata que desde o seu nascimento, já parecia não agradar e que a constatação desse fato veio durante sua vida futura.

Dentro desse capítulo, Semler divide de forma cronológica cada etapa por ele vivida. Na infância foi caracterizado por atitudes pouco agradáveis à seus pais e professores, causando desconfortos na escola. Em sua adolescência, conta sua paixão pelo rock’n roll e de suas vazias tentativas de “bancar o músico” e, que foi um amante dos esportes atléticos.

O autor conta que com a sua falta de comprometimento e escassez de interesse pelos negócios da família, seu pai se sentia desmotivado. Mas, em contra versão, Semler sempre enxergou que tinha o dom de liderar. E um dia ele caiu em si, compreendendo que não tinha talento para a música e sim a responsabilidade de tomar para si as rédeas de sua vida profissional.

Ricardo cursou direito. Inspirado em uma entrevista, fez uma lista contendo 16 objetivos que pretendeu realizar em sua vida, na qual constavam: estudar em Harvard e escrever um livro, ambos realizados com sucesso.

O autor escreve de maneira bem divertida. Por se tratar de uma história de negócios, de sucesso profissional, ele consegue prender o leitor a leitura. Saindo às vezes, um pouco, do foco principal, mas sempre informando, aconselhando e também tirando boas gargalhadas do leitor.

CAPÍTULO 3

FICANDO GRISALHO

Ricardo Semler, pressionado a escrever um livro sobre suas experiências, cria em sua empresa o Conselho Consultivo da Semco S/A.

Nesse capítulo, Semler conta um pouco das suas experiências, já que após a criação do Conselho, ele realizou um dos seus objetivos, que foi escrever seu livro.

A Semco seguia no ramo de bombas hidráulicas para navios, exclusivamente, mas os administradores enxergavam a necessidade de diversificação imediata. A princípio foram demitidos praticamente todos os que ocupavam cargos de comando. A empresa passou, nesse período, por momentos de sufoco.

Durante dois anos Semler e seu pessoal buscaram procuram fechar negócios com empresas do exterior, visando conseguir licença para a fabricação de seus produtos no Brasil, porém, foi mais complicado do que imaginavam. Nesse período também, a Semco concorria a uma prestação de serviço para a multinacional Alcoa. Entre trancos e barrancos, a Semco foi selecionada. Para isso foram tomadas atitudes administrativas que passavam longe da lógica burocrática de administração usada pelas outras empresas. O grupo administrador da empresa se empenhou muito na disputa. O resultado foi que a Semco fechou negócio e derrubou todas as barreiras. Depois disto, ainda houve um contrato entre a empresa e a Petrobras.

Quando acharam que tinham capacidade administrativa e capital em sobra, os líderes da Semco partiram para as aquisições. A inexperiência ensinou muito a eles. Contudo, o tipo de administração que adotaram era extremamente revolucionário. Tanto que com poucos recursos e capital, entre 1983 e 1897, a Semco incorporou quatro multinacionais. Semler diz que não foi apenas resultado de trabalho duro, mas afirma que a sorte estava do lado deles.

O autor/administrador conta, com o ego lá em cima, que não foi preciso um centavo emprestado do governo. Os empréstimos vieram dos bancos, e todos foram quitados.

A Semco se expandiu oito vezes comparando os resultados entre 1980 e data da edição do livro. Semler relata que considera que a evolução está na casa dos vinte por cento do objetivo pretendido para o crescimento.

É realmente inspiradora a determinação e os métodos usados por Semler. Levar qualquer administrador a sonhar alto, imaginando ser capaz de assumir uma responsabilidade do tamanho da dele, e ter os pés no chão para sair das situações como vencedor, mais forte do quando entrara no problema.

CAPÍTULO 5

VAI UM FORDECO AÍ?

Semler tem um ponto de vista muito crítico, em relação a aqueles que se fecham para novas ideias. Apresentando o fato de que é pequena a porcentagem de empresas que sobrevivem mais do que cinquenta anos. No começo do quinto capítulo, cita alguns nomes como Henry Ford, Harry Warner e a IBM como exemplos de pessoas que se fecharam para inovações e acabaram perdendo grandes oportunidades de se tornarem ainda mais fortes e duradoras.

O autor, defende três condições para uma sobrevivência empresarial a longo prazo, que são enxergar a necessidade de mudanças, efetivar a participação dos funcionários e definir sua própria cultura baseada na sua filosofia. O empresário acredita e recomenda que tempo e mentalidade a longo prazo sejam de extrema eficácia.

O crescimento, então, não é finalidade, mas sim necessidade. Faz o homem apalpar seu progresso, possibilita melhorias na empresa, dá condições de melhores remunerações, impulsiona a produção pela diversificação do ambiente e obviamente, proporciona condição de sobrevivência no mercado capitalista.

Conselhos como, não ser guloso e querer “ser tudo para todos”, regras de como adquirir aquisições e características de um bom planejamento estratégico, aparecem a seguir.

         A importância dos orçamentos entra em cena. A evolução do sistema contábil, que antes apresentavam extensos relatórios e números infinitos, melhorou agora que foram resumidos a poucas e relevantes informações, na qual se tornou mais fácil enxergar os números da empresa.

Concluindo, tudo o que foi escrito nesse capítulo refere-se a estratégia empresarial. Essenciais citações referentes a aqueles que objetivam o sucesso, a profissionalização, a consolidação, a ampliação e perduração de sua(s) empresa(s).

CAPÍTULO 7

FILOSOFIA NA EMPRESA -

VAMOS SER PRÁTICOS?

As declarações de princípios, conhecidas também como credos, são adotadas por muitas empresas, porem seguidas a risco por poucas. Nelas, é declarada a raiz do pensamento e da cultura organizacional.

É de fundamental importância que ao se adotar os credos, a ênfase passará no cumprimento de cada um deles, dentro do possível. A margem de certeza da competência deve estar na casa dos 80 por cento.