Scrum administração

CAP ÍTULO 1 A m aneira com o o m undo funciona está quebrada Jeff Johnson tinha quase certeza de que aquele não seria um bom dia. Em 3 de m arço de 2010, o Federal Bureau of Investigation (FBI) cancelou o seu proj eto m ais am bicioso de m odernização — aquele que poderia ter evitado o 11 de setem bro, m as que se transform ou em um dos m aiores fiascos da indústria de software de todos os tem pos. P or m ais de um a década, o FBI tentou atualizar seu sistem a de com putação, e tudo indicava que iria falhar. De novo. E agora o proj eto era dele. Ele havia chegado ao FBI sete m eses antes, atraído pelo novo Diretor- Executivo de Inform ação (Chief Information Officer, CIO), Chad Fulgham , com quem trabalhara na Lehm an Brothers. Jeff era o diretor-assistente da nova Divisão de Engenharia de Tecnologia da Inform ação (TI), e tinha um escritório no últim o andar do edifício J. Edgar Hoover, no centro de Washington, D.C. Era um a sala grande com vista para o Monum ento de Washington. Mal sabia Jeff que, pelos dois anos seguintes, acabaria em um escritório sem j anelas e do tam anho de um a caixa de fósforos no porão do prédio, tentando consertar algo que todos diziam ser im possível. “Não foi um a decisão fácil”, conta Jeff. Seu chefe e ele decidiram declarar derrota e cancelar um program a no qual haviam trabalhado por quase dez anos e custara centenas de m ilhões de dólares. Àquela altura, fazia m ais sentido trazer o proj eto para “dentro de casa” e tentar fazê-lo por conta própria. “Mas aquilo precisava realm ente ser feito, e m uito bem feito”. Tratava-se do aguardado proj eto para um novo sistem a de com putação que efetivam ente trouxesse o FBI para a era m oderna. Em 2010 — a era do Facebook, Twitter, Am azon e Google —, a agência ainda preenchia a m aioria de seus relatórios no papel, e utilizava um sistem a cham ado Autom ated Case Support. Ele rodava em com putadores gigantescos que, em algum período da década de 1980, eram o que existia de m ais m oderno. Mas, naquele m om ento, inconveniente e m uito lento para um a época de ataques terroristas e crim inosos espertos. m uitos agentes especiais nem o usavam m ais; era ainda Quando um agente do FBI queria fazer algo — qualquer coisa, na verdade —, desde pagar a um inform ante para perseguir um terrorista até fazer um relatório sobre um ladrão de bancos, o processo não era m uito diferente do que era feito trinta anos antes. Johnson o descreve da seguinte m aneira: Era necessário escrever o relatório usando um processador de texto e depois im prim i-lo em três vias. Um a seria enviada para aprovação, outra arquivada localm ente para o caso de a prim eira se perder; e, na terceira via, você teria de pegar um a caneta verm elha — não, eu não estou brincando, um a caneta verm elha m esm o — e circular as palavras-chave que deveriam ser inseridas no banco de dados. Você tinha de indexar o próprio relatório. Quando um pedido era aprovado, a via em papel recebia determ inado núm ero — sim , um núm ero escrito em um pedaço de papel é o m odo com o o FBI m antém todos os seus arquivos de casos. Esse m étodo era tão antiquado e furado que recebeu parte da culpa quando a agência não conseguiu “unir os pontos” que m ostravam vários ativistas da Al-Qaeda entrando no país pouco tem po antes dos atentados terroristas de 11 de setem bro. Um escritório tinha um suspeito; outro se perguntava por que tantos estrangeiros suspeitos estavam assistindo a aulas de pilotagem de avião. E outro ainda tinha um suspeito em sua lista de vigilância, m as não repassou a inform ação. Assim , ninguém no FBI foi capaz de reunir todas aquelas peças. Depois dos ataques, a Com issão do 11 de Setem bro investigou a fundo para tentar descobrir o principal m otivo de aquilo ter acontecido, e chegou à conclusão de que os analistas não conseguiram ter acesso às inform ações necessárias. Diz o relatório: “A ineficiência dos sistem as de inform ação do FBI significava que tal acesso dependia em grande parte das relações interpessoais do analista com pessoas em outras unidades ou equipes que detinham tais inform ações”. Antes da tragédia, o FBI nunca havia concluído um a avaliação da am eaça global do terrorism o dentro dos Estados Unidos. Houve um a série de razões para isso, desde foco no avanço da carreira dos funcionários até um a total falta de com partilham ento de inform ações. No entanto, o relatório apontou a ausência de sofisticação tecnológica com o talvez o principal m otivo por que o FBI falhara de form a tão drástica nos dias que antecederam os ataques. inadequados”, concluiu o docum ento. “O FBI não tinha capacidade para “Os sistem as de inform ação do FBI eram com pletam ente saber o que sabia: não havia qualquer m ecanism o adequado para acessar ou com partilhar o conhecim ento institucional”. Quando os senadores com eçaram a fazer perguntas desconfortáveis para a agência, o FBI praticam ente disse “não se preocupem , tem os um plano de m odernização j á em andam ento”. O sistem a planej ado se cham ava Virtual Case File (VCF) e deveria m udar tudo. Sem deixar que a crise passasse em branco, os funcionários relataram que precisavam apenas de m ais US$ 70 m ilhões, além dos outros US$ 100 m ilhões j á orçados, para concluírem o trabalho. Se você ler os relatórios sobre o VCF da época, perceberá que as palavras revolucionário e transformação são usadas de form a generosa. Três anos depois, o program a foi cancelado. Não funcionava. Nem um pouquinho. O FBI tinha gastado US$ 170 m ilhões dos contribuintes para com prar um sistem a de com putador que nunca seria usado — nem um a linha de código ou aplicação ou clique do m ouse. Tudo aquilo era o m ais absoluto desastre. E não era com parável a um erro da IBM ou da Microsoft. A vida das pessoas estava, literalm ente, em risco. O Senador P atrick Leahy, de Verm ont, dem ocrata e então P residente do Com itê Judiciário do Senado, declarou, na época, ao Washington Post: Nós tínham os inform ações que poderiam ter im pedido os ataques terroristas de 11 de setem bro. Estavam bem ali, diante de nós, e ninguém fez nada... Eu não estou vendo os problem as serem corrigidos... Talvez cheguem os ao século XXII antes que consigam os ter a tecnologia 1 do século XXI. É bastante esclarecedor dizer que m uitas das pessoas que trabalhavam no FBI quando o desastre do Virtual Case File aconteceu não estão m ais trabalhando lá. Em 2005, a agência anunciou um novo program a, o Sentinel. Daquela vez, ia funcionar. Daquela vez, tom ariam todas as precauções necessárias, fariam os procedim entos orçam entários corretos e usariam as ferram entas certas de controle. Já tinham aprendido a lição. O preço? Meros US$ 451 m ilhões.

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