A Indústria farmacêutica indiana

Estudo de Caso :

Reposicionando a Ranbaxy

Estudo de desempenho econômico

REFERÊNCIA: KOTHAVALA, K. GHEMAWAT, P. – Reposicionando a Ranbaxy – Revista da Harvard Business School – Fevereiro 1998

A indústria farmacêutica indiana

O texto traz um estudo de caso sobre o reposicionamento de mercado da Ranbaxy Farmacêutica Ltda., uma empresa indiana, que em meados de 1993 começou a articular a internacionalização.

A Ranbaxy, fundada em 1962, em meados dos anos 1980 tornou-se uma das 10 maiores de seu país, liderando investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Em meados de novembro de 1993, o CEO Dr. Parvinder Singh decidiu internacionalizar a empresa e voltar-se mais para a pesquisa.

O texto fala das dificuldades de alcançar a meta. A empresa precisava de taxas de crescimento acima de 20% nas vendas, além de expandir a atuação em várias direções, a despeito de problemas com concorrentes do mercado doméstico.

O texto contextualiza ainda o leitor sobre o mercado farmacêutico na Índia, que em 1995 estava no décimo segundo lugar no mundo, com pouco mais de 1% de participação, mas o mercado interno gastava pouco com produtos farmacêuticos, além de entraves representados pelo governo e pelas normas do país, que também representavam entraves para a internacionalização da Ranbaxy, seja através do sistema de fixação de preços, seja nas leis de patentes e congêneres, além de incentivos a novas formulações, atrapalhando o investimento massivo em formulações já testadas e prontas para o mercado.

Era previsto um crescimento a uma taxa de 15% para o mercado farmacêutico indiano a médio prazo, mais acelerado do que a taxa de crescimento de 10% prevista para o setor no âmbito mundial. Porém principalmente o controle de preços atravancava o desenvolvimento do mercado farmacêutico. Isso além dos entraves com a concorrência doméstica e com a indústria estrangeira, após a abertura de participação, com multinacionais trazendo consigo práticas de mercado que sufocavam os pequenos e ditava as regras. Com a abertura, foi formada a aliança global da Eli Lilly com a Ranbaxy.

Um acordo baseado no caso como o Japão tratava as patentes, era defendido para regular o mercado e equiparar as companhias farmacêuticas indianas às multinacionais em obrigações e benesses. A política adotada no Japão até a década de 1970 resultou em uma indústria geralmente considerada de alto custo, voltada para o mercado doméstico e pouco inovadora. Já na década de 1970, houve uma revisão e expandiu a lei de patentes no Japão e marcou a abertura do mercado farmacêutico naquele país, com aumento dos investimentos. Já na década de 1980, o Japão ultrapassou os Estados Unidos, mas analistas argumentavam que esta liderança japonesa refletia sua forte inclinação por patentear qualquer produto, ao invés de realmente descobrir novas drogas.

No final de 1995, a Ranbaxy obtinha aproximadamente a metade de suas vendas e contribuição do mercado indiano e a outra metade proveniente do mercado estrangeiro. A Índia absorvia 56% das vendas farmacêuticas da Ranbaxy, mas participações de outros mercados vinham apresentando um aumento estável.

Além da aliança global com a Eli Lilly, a Ranbaxy expandiu sua atuação na Malásia em 1994, comprou fábricas de produção e marketing na Tailândia, incorporou uma joint venture na China, investiu na área de produção e marketing em mercados desenvolvidos como Canadá, Estados Unidos, Irlanda.

Segundo o texto, as estratégias de marketing da Ranbaxy eram criadas a partir do mercado indiano, onde suas vendas (e de maneira mais geral, seus lucros), eram dominadas por medicamentos de marca e a margem de vendas de princípios ativos era insignificante. As dez maiores marcas da Ranbaxy estavam entre as 250 maiores marcas da Índia e correspondiam a 68% de seu faturamento doméstico de medicamentos.

Já internacionalmente, as vendas da Ranbaxy, e de maneira mais ampla, seus lucros, eram dominados pelos princípios ativos e produtos intermediários.