Análise de custos da GOL

GOL LINHAS AÉREAS: Custos e decisão^[1].

Thacyo Henrique de Abreu Viana^[2]

João Conrado de Amorim Carvalho^[3]

1 DESCRIÇÃO DO CASO

Este case apresenta o caso da empresa GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A, criada em 2001 possui a missão de popularizar e democratizar o transporte aéreo no Brasil e na América do Sul. Sua estratégia é voltada para o crescimento rentável resultante de uma estrutura de baixo custo e alta qualidade no atendimento ao cliente, o que permite oferecer tarifas competitivas.

A empresa oferece voos para as principais cidades brasileiras, importantes centros da América do Sul e do Caribe, utilizando uma frota jovem e moderna de Boeing 737-700 e 737-800. Além disso, conseguiu ampliar o número de destinos utilizando parcerias com outras companhias aéreas.

Em abril de 2007, a companhia adquiriu a Varig, que havia recorrido à Lei de Falências, em um processo de recuperação judicial iniciado em junho de 2005. Os direitos às rotas e à operação em aeroportos permitiram que a GOL expandisse suas atividades no Brasil e na América do Sul e aumentasse seus slots no aeroporto de Congonhas em São Paulo. Em 30 de setembro de 2008, a GOL finalizou uma reestruturação societária que resultou na incorporação da antiga subsidiária operacional GTA e permitiu a integração do Smiles à rede consolidada de voos.

Dados extraídos da empresa informam que, imediatamente após a reestruturação, a companhia conseguiu melhorar seus resultados operacionais que foram 121,2% superior aos registrados no 4T08, R$ 53,9 milhões (margem de 3,5%), para um resultado de R$ 119,2 milhões no quarto trimestre de 2009, com margem operacional de 7.4%. Além de reduzir os custos operacionais, a diretoria informou que a compra da Varig ajudou a flexibilizar e aprimorar a estrutura operacional, permitindo explorar sinergias e fornecer um serviço de transporte aéreo mais eficiente por meio de uma rede integrada de destinos no Brasil, na América do Sul e no Caribe, bem como fortalecer seu Programa Smiles.

Entretanto, o mercado começou a duvidar da empresa ainda em 2007, quando a Varig foi adquirida e a GOL registrou seu primeiro prejuízo. A revista EXAME (edição 1015, de 02/05/2012) informa que, “de 2009 para cá, foram três reestruturações – a penúltima delas foi anunciada apenas sete meses atrás”. Em 2011, o prejuízo chegou a R$ 710 milhões, o segundo maior da história da companhia. Suas ações, cotadas na Bovespa em março de 2010 a R$ 25,00, estão sendo negociadas por R$ 12,16 (cotação de 18/06/2014).

Há cerca de um ano, Edmar Lopes Prado, diretor financeiro da companhia, avaliou que as mudanças realizadas foram boas, mas não suficientes para estancar os problemas. “Temos que retornar às origens”, informa ele. Nesse processo, já foram demitidos mais de 800 funcionários, eliminadas mais de cem voos diários que davam prejuízo e agora tenta reduzir a burocracia interna, da qual se tornou refém, conforme avalia seu presidente, Constantino Junior.

A meta era criar uma estrutura mais enxuta e barata. Ainda detendo 34% do mercado doméstico, a GOL sente a pressão de novas entrantes (leia-se AZUL), o aumento no custo dos combustíveis (que representava quase a metade das receitas) e das tarifas aéreas (elevadas em 20% em 2011). Além disso, a competição estava fazendo com que as companhias aéreas operassem com passagens mais baratas, em um sistema de promoção que as torna mais baratas que a passagem de ônibus no mesmo trecho.